• Meike Beeren: Nee zeggen tegen patronen is verschrikkelijk moeilijk

    We spraken elkaar voor het eerst en voor het laatst in 2013, in de Marqt in de Haarlemmerstraat in Amsterdam. Ze houdt niet van interviews. Meike Beeren (1971), samen met Quirijn Bolle oprichter van Marqt. Daarvóór vervulde ze verschillende functies bij Ahold: bij Ahold Vastgoed, Gall & Gall en Etos. Tegenwoordig is ze bij The Executive Network (TEN) op zoek naar ‘effectief leiderschap in de ‘agrosector, retail en fmcg’.

     

    Door: Gé Lommen en Meike Beeren | Fotografie: Rob Keeris

    Je houdt niet van interviews…

    “Nee, inderdaad. Maar het is oké dat we elkaar spreken, hoor.”

     

    Wat is je weerzin tegen interviews?

    “Weerzin… ik vraag me om te beginnen altijd af waarom mijn boodschap relevant zou zijn om in de media te verkondigen. Op dit moment krijg ik geregeld de vraag waarom ik na de oprichting van Marqt voor executive search heb gekozen. Waaronder twee keer van jou in de afgelopen zes maanden. Dus besloot ik in te stemmen met een gesprek. De paar keer dat ik dat eerder heb gedaan, herkende ik mezelf of mijn boodschap niet, of niet genoeg. Daar heb ik moeite mee.”

     

    Ook toen ik jou jaren geleden in die ene Marqt-winkel interviewde?

    “Ha, meteen in de verdediging, Gé? Ik weet dat niet meer zo goed. Bovendien, een blad als dat van jullie is weer heel anders dan algemene media. Van de andere kant, jullie begraven je altijd weer in dat jargon. Altijd maar ‘formule’, wat een woord. Maar ik zeg er meteen bij: de hele sector hanteert dat jargon.”

     

    O ja, ‘omnichannel’, ‘de shopper’, ‘onze benadering richting retail’, dat soort kretologie, daar komen wij moeilijk van los.

    “Kun je niet ‘s een interview schrijven waarbij je al die kretologie achterwege laat?”

     

    Eh, pfoeh… kun jij antwoorden geven op mijn vragen, waarbij jij alle kretologie achterwege laat?

    “Dan stel ik dit voor: jij stelt vragen, ik antwoord, maar ik – en niet jij – schrijf het interview.”

     

    Met míjn aantekeningen? Die kun je helemaal niet lezen, denk ik.

    “Nee, op basis van mijn herinnering aan dit gesprek – zo snel mogelijk hierna dus. Ik schrijf graag. En dan moet jij daarna maar kijken of het zo kan. Maar dan ben ik hopelijk wél de persoon gebleven die zegt wat zij wil zeggen.”

     

    Oké.

    Waarom ben je bij een werving- en selectiebureau gaan werken? Of anders gezegd: waarom wilde je ‘headhunter’ worden, om dat woord maar ’s erbij te pakken dat headhunters zelf verfoeien?

    “Omdat goed leiderschap cruciaal is voor het succes van bedrijven. En ik daarover wil leren. Het beter wil begrijpen. Wat het is en hoe we er meer van kunnen krijgen: van effectief leiderschap. Veel bestuurders houden zich te veel bezig met de dagelijkse beslommeringen. Ze willen processen zo goed mogelijk onder controle houden en zijn bang om te falen. Uit angst voor het onbekende houden ze zich te weinig bezig met de ontwikkelingen in de wereld en de toekomst.”

     

    Ja, maar verhoudt zich dat tot je rol als oprichter van Marqt?

    “Eind 2005 besloot ik me voor een betere balans van de voedselketen in te zetten. Er is honger in de wereld, terwijl we hier dingen eten die niks met voeding te maken hebben. We gebruiken de aarde op. Maar de mensen die hun nek uit steken voor producten die respectvol zijn gemaakt, belonen we nauwelijks. Met Marqt kregen we de rol van ‘challenger’ van de gevestigde orde. En zijn we begonnen aan de bouw van een zo duurzaam mogelijk verkoopplatform, gebaseerd op nieuwe principes. Maar challengers kunnen niet zonder de corporates en vice versa. Samen – sorry, ‘samen’ is ook weer zo’n ‘buzzword’, maar vooruit dan maar – kunnen en moeten we het systeem veranderen. Tenminste, daar zet ik graag op in.”

     

    En nu ben je op zoek naar duurzame leiders voor de gevestigde orde van het bedrijfsleven, in onze sector?

    “Ik ben in gesprek met toezichthouders en bestuurders. Over de kansen en uitdagingen. Bij Marqt zag ik pas laat hoe relevant effectief leiderschap voor kwalitatieve en kwantitatieve groei is. Ik was zoveel tegelijk aan het bouwen, dat ik de organisatie ervan, inclusief een gedachte over hoe je die goed door de verschillende fasen leidt, te veel veronachtzaamde. Dat zag ik pas later.”

    Waar moet een bestuurder aan voldoen? Ik bedoel: iemand die binnen die gevestigde orde van de huidige levensmiddelensector de bekende maatschappelijke en milieudilemma’s wil oplossen of verbeteren.

    “Ik geloof in een aanvoerder. Een leider, met visie en het vermogen de mensen om zich heen te verzamelen die nodig zijn om de missie te realiseren. Die het talent heeft om te luisteren. Niet omdat dat in een managementboekje staat, maar omdat hij of zij het echt wil begrijpen. Die leergierig is. Het vergt moed om te willen leren. ‘Semper audere’, zo leerde ik onlangs van Heleen van Gulik, die nu op interimbasis ceo is bij Looye Kwekers. Over goede leiders gesproken.

    Zo iemand moet dus een visie hebben en de gave om daar mensen in mee te krijgen. De combinatie van die twee ingrediënten is nog een te schaars goed. Alles daarna is management. Wat we vaak verwarren met leiderschap.”

     

    Heb je voorbeelden van goede leiders, in onze sector?

    “Ja, meerdere. Volkert Engelsman, Paul Bringmann, Menno Simons, Shawn Harris, Willem Ferwerda. Oprichters van Eosta, La Place, Trabocca, Nature’s Pride en Commonland. Nou zijn dat allemaal ondernemers, toevallig. Ondernemers met een heldere visie op de wereld, waarin ze mogelijkheden voor verbetering zien. Ze zijn in staat een vlijmscherpe missie te formuleren. Waarop ze een bedrijf bouwen. Dat toont inderdaad leiderschap. Het is echter niet omkeerbaar. Een leider is niet per se een ondernemer.”

     

    Omschrijf jij voor mij eens het verschil tussen een leider, een manager en een ondernemer.

    “Ondernemers en hun missie zijn vaak één. Ze zijn een verpersoonlijking van hun boodschap, in hun dagelijkse leven. Daarmee staat het bedrijfsbelang dicht op het persoonlijk belang. Op deze gelijkheid leggen managers het meestal af. Een manager brengt structuur. Een manager moet kunnen organiseren, delegeren, coördineren en beheersen. Controle kunnen houden. Van leiders zie je vaak dat ze daar juist mee moeite hebben. Ondernemers durven ook risico’s te nemen en accepteren dat ze daarbij onderuit kunnen gaan.”

     

    Komt vernieuwing dan alleen van ondernemende leiders?

    “Ik geloof het wel. Een nieuw etiket, de claim ‘nieuwe receptuur’ of een andere verpakking kan prima uit de koker van een manager komen. Net als nieuwe ‘formules of concepten’…”

     

    Bah, formules en ‘concepten’! Nou gebruik je dat jargon zelf.

    “Ja, ik voelde de rilling ook al over mijn rug, maar vooruit. Even terug, dát schaar ik niet onder innovatie. Vernieuwing leidt tot ingrijpende verandering. Van onze gewoonten, werkwijzen of systemen.

    Laat ik het eens omdraaien. Hoe vaak interview jij een corporate leader waar je echt van onder de indruk bent en waar het enthousiasme voor de missie ervan af druipt?”

     

    Eh, niet zo heel vaak. Volkert Engelsman, twee keer. Ja, en hij is ook nog omstreden ook, omdat hij zo nu en dan flink uitvalt tegen zijn afnemers. Ik moet een beetje oppassen nu, je vraagt mij om expliciet een oordeel te vellen over degenen die ik interview.

    “Nou, het gaat me er niet om dat ik via jou al die mensen die jaar in, jaar uit in jullie blad staan, een sneer geef. Integendeel zelfs, leiding geven is een zware belasting. Denk eens aan Mark Rutte, hoe gedreven hij is, hoeveel shit hij altijd maar weer op zijn bord krijgt, de dingen die hij gedaan moet krijgen met alle kritiek uit het parlement, de oppositie, de media… Ik ben door de jaren heen, steeds meer dankbaarheid gaan voelen voor de eindverantwoordelijken. Of het nu voor een bedrijf of in politiek opzicht voor een land is. Je vraagt nogal wat, van iemand op die plek. Van de verantwoordelijkheid voor zware besluiten met veel impact. Tot en met het gegeven dat het voor diegene serieus uitmaakt of hij of zij ergens aanwezig besluit te zijn. Bij een opening, een vergadering, op een congres... Met dat laatste, die verplichte aanwezigheid, heb ik zelf bijvoorbeeld altijd heel veel moeite gehad. Het haalt voor mij spontaniteit uit het leven.”

     

    Accepteer je ook een klant als Action? Action is een winkel waar niemand arm van wordt, maar het is hardvochtig gezegd een formule vol spulletjes die niemand nodig heeft, plastic troep uit China…

    “Ook dit bedrijf heeft duurzaamheid en ‘sociale impact’ vast ergens op de agenda staan. Maar omdat Action niet omwille van een duurzame missie is ontstaan en dat er later ‘bij is gaan doen’, zal het complex zijn om nieuwe standaarden op deze terreinen op een natuurlijke manier te integreren, net als veel andere bedrijven. En ik wil daarom júist met deze bedrijven het gesprek aangaan. Van hen wordt – ook weer buzzwoorden waar ik even niet omheen kan – ‘transitie’ en ‘change management’ gevraagd. Wat hebben de leiders van deze bedrijven nou nodig om te slagen? Dat levert verdomd interessante gesprekken op. Verplaats je maar ’s in de leiders van Shell, BMW of Unilever. Die bedrijven zien er over tien, twintig jaar heel anders uit. Sterker nog, als ze op deze grote vraagstukken geen antwoord bedenken, bestaan ze dan misschien niet eens meer.”

     

    Ja, maar: Sander van der Laan is de ceo van Action - hoe moet hij dat dan doen? Ik denk: aandeelhouder 3i rekent hem af op omzet- en volumegroei en ook nog ’s groei en de stijgende marktwaarde van het bedrijf.

    “Nou, dan zijn we er. Hij moet er iets mee, maar misschien kan hij er niks mee. Het gaat me hier niet om de persoon, het gaat me om de situatie. Hoe gaat een leider om met de bedrijfsdoelen van omzet- en volumegroei, waarvoor hij aangesteld is, terwijl het bedrijf ook een antwoord zal moeten bedenken op maatschappelijke en milieuproblemen waar het mee te maken krijgt?”

     

    Met wie wil je graag dat gesprek aangaan?

    “Met velen. David MacLennan van Cargill en voormalig ceo Paul Polman van Unilever staan bijvoorbeeld hoog op mijn lijstje. Polman heeft zich hard proberen te maken voor de inzet op een duurzamere koers. Ik zou van hem willen weten of hij zelf tevreden is over zijn nalatenschap op die koers. Wat hij ervan geleerd heeft. En wat volgens hem de belangrijkste ingrediënten voor succes met zulke transities zijn. Wat hem niet gelukt is. Waar hij van baalt. En of hij nu, achteraf, kan aangeven waar hij mogelijk zelf te kort schoot."

     

    Denk je dat hij dat jou wil vertellen?

    “De meest effectieve en succesvolle leiders gaan de veranderingen in de wereld niet uit de weg, maar ook niet zelfreflectie. Dus ik denk het wel. We gaan het zien.”

     

    Waarom koos je voor TEN?

    “TEN is negen jaar geleden opgericht, vanuit een sterke intrinsieke motivatie van de oprichters om een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van visie en goed leiderschap. Er bleek veel behoefte aan een nieuwe manier van werken binnen executive search. Met tot gevolg een gestage uitbreiding van het aantal sectoren waarin we ons begeven. Ik richt me voornamelijk op de agrosector, retail en fmcg.”

     

    Is er in dat opzicht een verschil tussen TEN en andere werving- en slectiebureaus?

    “Ja, bij TEN zit delen in de genen…”

     

    Goh, over clichés gesproken…

    “O ja, die floepte er zomaar uit! Nou nee, ik laat ‘m toch zo staan: ‘delen zit in ons dna’. Ik bedoel ermee: we ontsluiten ons netwerk maximaal. Samen met onze kennis. Mensen als ik komen zelf uit de sector, waarin ze met bestuurders en toezichthouders in gesprek gaan. TEN wordt niet gehinderd door beleid vanuit een buitenlands hoofdkantoor. Waardoor we veel ruimte kunnen nemen, op basis van onze eigen visie op leiderschap, nieuwe werkwijzen en methoden te ontwikkelen. De tijd van een recht toe recht aan match tussen functieprofiel en cv ligt in het verleden. Het is onze overtuiging dat het veel meer moet gaan om een goede combi tussen bedrijfscultuur en mensprofiel.

    We zoeken naar de beste mensen uit de gehele markt voor een specifieke rol, met een heldere opdracht. Executive search krijgt vaak de klacht te veel met ‘dezelfde lijstjes’ te komen. Maar het is ook zo dat toezichthouders veel comfort voelen bij bekende namen. Wij maken er dus een sport van die toezichthouder uit te dagen verder te durven kijken dan wat ze kennen of herkennen. En aan de andere kant: kandidaten scherper op hun talenten, ervaring en persoonlijke drijfveren te beoordelen. Ongeacht de werkervaring binnen dezelfde sector.”

     

    Maak je het wel eens mee dat een bedrijf bij jullie aanklopt voor een nieuwe bestuurder en zijn taak is; groei van omzet, marktaandeel en winst, en dat jullie dan een duurzaamheidsdenker gaan zoeken?

    “Dit is nou net wat een journalist doet: een tegenstelling bedenken die geen tegenstelling hoeft te zijn. Op veel plekken in de top geldt een houdbaarheidsdatum. Na verloop van tijd, zie het als de afronding van een fase, is het goed voor het bedrijf dat er een ander type leider komt. Er is niks mis met willen groeien in omzet, marktaandeel en/of winst; zo zie ik dat helemaal niet. Met een waardevol product of service valt geld te verdienen. Nodig voor de continuïteit van een bedrijf, en dan wat mij betreft met een eerlijke verdeling van lusten en lasten. In elke sector en elke keten.”

    Zou je kunnen stellen dat de traditionele ceo van een supermarktketen of een Nederlandse levensmiddelenfabrikant niet van zichzelf genoeg ‘duurzaamheidsduwer’ is?

    [Meike zucht] “Ik geloof dat je op zoek bent naar iets waar ik je niet mee kan helpen. Kijk, ik begon destijds met Marqt, omdat ik geloof dat echte vernieuwing alleen vanuit een onafhankelijke omgeving de ruimte krijgt om de dingen echt anders te doen. Dat was toen, eind 2005, nodig en is nog steeds nodig. Sinds het bestaan van Marqt is de sector onder andere Konmar, Super de Boer, C1000 en Emté kwijt geraakt. Minder merken ‘aan de voorkant’ vergroot de druk op de producent. Een onafhankelijke nieuwkomer kan laten zien dat het anders kan. De corporates hebben schaalgrootte. Maar de nieuwkomer heeft innovatiekracht. Samen kun je grote impact op grote schaal bereiken. En het voedselsysteem veranderen.”

     

    Gaat het je snel genoeg?

    “Ik denk dat het sneller kan en moet. Daarvoor is moed, wilskracht en creativiteit nodig. In een markt met weinig spelers, vereist de schaal aan de voorkant ook schaal aan de achterkant. Dat gaat voor veel producten ten koste van ethiek en integriteit. Het gaat in deze grote bedrijven niet meer primair om goede voeding, maar te veel om geld verdienen. Het zijn eerder mensen, personen dus, dan bedrijven die ‘nee zeggen’ tegen patronen waarvan we weten dat ze niet kloppen. Bovendien, stoppen met dingen waarvan je weet dat ze schadelijk zijn, is soms moeilijker dan het introduceren van iets goeds. Ook al omdat je lang niet altijd weet wat dan wél het goede alternatief is. We weten momenteel vaak ook nog niet wat ‘het beste’ is.”

     

    Stoppen met welke dingen?

    “Verbrand mout in brood verwerken om het donkerder bruin te kleuren. Met gootsteenontstopper mandarijntjes ontvellen. Hoge dosis zout en suiker in producten stoppen, om de smaak toegankelijker te maken of om het product langer houdbaar te maken. Plofkip. Dat soort dingen. Allemaal dingen die de consument niet kan zien als ze haar boodschappen doet. Dat kun je haar niet kwalijk nemen. De voedingsindustrie moet daar haar verantwoordelijkheid nemen.”

     

    Misleidende marketing dus?

    “Dat komt vaak voor. Dat moet jij ook geregeld tegenkomen. Soms heel subtiel. Met van die woorden als ‘dagvers’. Of het gebruik van onbeschermde woorden als ‘ambachtelijk’ op fabrieksproducten: kenmerken van een doorgeslagen voedingsindustrie. Daarmee stoppen is vreselijk moeilijk; de korte termijn zit altijd dichter op je huid dan de lange termijn, er is gewenning, we denken dat mensen iets niet kunnen of willen betalen. Of het niet willen snappen. Kom ik weer terug op het belang van een sterke visie. En overtuigingskracht. Als je niet in je eigen boodschap gelooft, lijkt het me ook moeilijk overtuigen. Indrukwekkende leiders zijn goed in balans met zichzelf en de wereld om hen heen. Terwijl anderen zich te veel kunnen laten leiden door bijvoorbeeld hun ego. Daarnaast moeten ze beschikken over volharding, creativiteit en integer zijn.”

     

    En vind je werving en selectie leuk?

    “Ik geniet momenteel van een heel breed blikveld, letterlijk en figuurlijk. De uitdagingen van andere spelers in de keten, maar ook van het delen van mijn ervaring, kennis en netwerk met anderen. Familiebedrijven, beursgenoteerde bedrijven, coöperaties, snel groeiende scale-ups en de grote corporates. TEN organiseert reizen en events rondom relevante onderwerpen voor bestuurders en toezichthouders. We werken samen met JADS – The Jheronimus Academy of Data Science in Den Bosch – en bijvoorbeeld de Circulaire Hotspot van Guido Braam. Ik leer veel. ‘Maak je wereld groter, zodat je uitzicht weer beter wordt’, dat roepen we vaak tegen bestuurders. Ik ervaar dat nu zelf.”

  • Hans van Tellingen

    E-commerce is niet winstgevend. Nog steeds niet

    In zijn boek Waarom stenen winkels winnen legt Hans van Tellingen nog eens uit waarom fysieke winkels wel degelijk toekomst hebben en waarom ‘online’ niet zo zaligmakend is als sommigen ons willen doen geloven.

    We staan hier met Hans van Tellingen in de Utrechtsestraat, hartje Amsterdam. Een belangrijke doorgangsstraat van het centrum naar de Pijp en vice versa en tegelijk een straat vol winkels. De Utrechtsestraat, dat is bij Strabo om de hoek, het bedrijf van Van Tellingen. Strabo doet aan marktonderzoek en heeft winkel- en vastgoedbedrijven als klant.

     

    Van Tellingen heeft onlangs zijn tweede boek gepubliceerd: ‘Waarom stenen winkels winnen’. Het is in zekere zin een vervolg op zijn eerste boek ‘Wat nou einde van winkels’. Die titel van zijn eerste boek was een reactie op het boek ‘Het einde van winkels’ van hoogleraar e-commerce Cor Molenaar. Molenaar luidde in dat boek de noodklok voor traditionele winkels en winkelketens, want e-commerce zou een enorme vlucht nemen, de traditionele winkel zou het op termijn moeilijk krijgen, ketens zouden failliet gaan, er zou leegstand komen etc. Nu heeft de crisis er zeker ingehakt. Maar in ‘Wat nou einde van winkels’ riposteert Van Tellingen het doemscenario zoals Molenaar dat voorhield.

     

    Want: er kwam inderdaad leegstand, maar ligt dat aan de opkomst van e-commerce of heeft dat te maken met een consument die in tijden van de kredietcrisis en recessieperioden de hand op de knip houdt? Bovendien: gaat het dan allemaal wel zo goed met e-commercebedrijven?
    Eerder al publiceerden we over dat boek en over Van Tellingen zelf, toen hij samen met onder anderen Jeroen van der Weerd van Supermarkt & Ruimte duidelijk maakte dat marktonderzoekers de omzet van internetwinkels te hoog inschatten.

     

    Waar komt dat dan weer door? Bijvoorbeeld door ‘dropshipping’, een vorm van dubbeltellingen. Als een kleine winkelier sieraden via internet verkoopt, bijvoorbeeld als partner van Bol.com, en marktonderzoekers schatten die markt in, dan wordt de transactie van die winkelier in die e-commerce-omzet geteld, maar ook de transactie via Bol.com. Bij AH.nl of Picnic zal zo’n dubbeltelling niet voorkomen, maar bij horecabedrijven weer wel. Bijvoorbeeld, een pizzarestaurant dat een pizza moet leveren aan Thuisbezorgd.nl; zowel Thuisbezorgd als dat pizzarestaurant maken hier omzet, de ene als platform, de andere als leverancier. Terwijl je dan van één van die twee alleen de commissie als omzet zou moeten tellen.

     

    Van Tellingen heeft in de periode na de publicatie van ‘Wat nou einde van winkels’ geregeld en in versneld tempo artikelen gepubliceerd, bijvoorbeeld in detailhandelsvakblad (en -site) Retailtrends. ‘Waarom stenen winkels winnen’ is een bundeling van deze artikelen, aangevuld met de nieuwste inzichten. Nee, het is zeker geen boek voor alleen lezers die in de supermarktsector of uit de levensmiddelenbranche werken. Integendeel.

     

    Van Tellingen pakt bij de kop: alles wat met detailhandel te maken kan hebben… internetomzet, winkelleegstand, de teloorgang van V&D en de worsteling van Blokker, de terreur van het alomtegenwoordige toerisme in Amsterdam, blurring, parkeerbeleid bij winkelgebieden en winkelcentra, ‘belevenis’ voor consumenten. Het boek komt niet alleen van de hand van Van Tellingen, in de inleiding noemt hij maar liefst achttien mede-auteurs die ook hebben meegeschreven of onderzoek hebben gedaan dat tot dit boek heeft geleid. Onder die achttien: Gertjan Slob (van Locatus, winkelvastgoedonderzoeker en leegstandspecialist), Jeroen van der Weerd (Supermarkt & Ruimte, we noemden hem al even, hij is ook een van de mensen die meewerkt aan de verkiezing ‘Mooiste Supermarkt van het Jaar’, dat is dit keer de Albert Heijn van franchiser Geveling), Tjerk van Leusden (van vastgoedadviseur Supervastgoed) en Aart-Jan van Duren (adjunct-directeur van Bureau Stedelijke Planning).

     

    De aankondiging van het boek ‘waarom stenen winkels winnen’ ging onder andere via een mail. Van Tellingen zei zelf in die mail (ongeveer een week voor de kerst): het boek kan ook bij mij worden opgehaald, bij Strabo dus, en wie wil komen, krijgt van mij dan een presentatie. Dus mailden we terug: ik kom dat boek halen. En zo zaten we een tijd later bij Van Tellingen in z’n werkkamer.

    #1 uit het boek:
    “Een webbedrijf als Rocket Internet gelooft ook heilig in die gigantische online-groei. Rocket Internet is het moederbedrijf van Zalando. Én van Hello Fresh. De grote concurrent van Marley Spoon. Ook de toekomstvoorspellers van onze eigen ING en Rabobank zijn ‘webbelievers’. En voorspellen dus een enorm marktaandeel van de online-supermarkt. Al hebben ook zij hun oorspronkelijke voorspelling (30 tot 50% online richting de jaren 2025-2030) al een stuk naar beneden moeten bijstellen.”

    “Veel partijen in de markt druppelen een zeker optimisme over online de media in”, vertelt Van Tellingen in zijn werkkamer. “Banken, de een wat meer dan de ander, hebben geïnvesteerd in internetbedrijven. Adviesbureaus hebben internetbedrijven als klant. Zij vervullen een rol van betrokkene en willen dat optimisme van internetbedrijven meehelpen verspreiden. Maar kijk je nu naar de ontwikkelingen bij giganten als Amazon en Zalando, dan zie je dat Amazon moeite heeft met e-commerce voor dagelijkse boodschappen en dat het Whole Foods heeft gekocht. Én dat het is gestart met de opening van winkels, zoals Amazon Go. Zalando, dat heb ik al eens eerder gemeld, meldt elk jaar een stijging van de omzet, maar verderop in dat jaar meldt het altijd dat er extra kosten zijn ontstaan en dat de winst daardoor minder zal zijn dan eerder werd aangegeven. Sterker nog, Zalando en Rocket Internet lijden verlies, soms tegen het miljard euro per jaar.”

    #2 uit het boek:
    “De totale supermarktomzet in 2017 bedraagt € 35,6 miljard. Uit onze laatste meting (najaar 2017) blijkt dat 1,6% van de supermarktomzet (van consumenten) via het online-kanaal gaat. Hiermee is dit aandeel ten opzichte van een jaar geleden met 0,3% gestegen (was 1,3% in najaar 2016). Ten opzichte van 2015 is het aandeel met 0,8% gestegen (was 0,8% in 2015). Het online-aandeel van de supermarktomzet groeit dus steeds trager (jaarlijkse groei was eerst 0,5% en is nu 0,3%) Terwijl in absolute getallen het omzetvolume van de groei online ook daalt. € 162 miljoen groei van 2015 naar 2016. En € 126 miljoen van 2016 naar 2017. (…)

    De online-omzet van supermarktbestedingen door gezinnen bedraagt op dit moment circa € 567 miljoen. De totale groei van de omzet van fysieke supermarkten op jaarbasis bedraagt bijna € 1 miljard (€ 1,1 miljard groei supermarkten – van € 34,5 miljard in 2016 naar € 35,6 miljard in 2017 – minus € 126 miljoen groei online) en is dus bijna twee keer zo groot als het totale online-aandeel.”

    Van Tellingen: “Die ‘laatste meting’ in het boek is nu niet meer de laatste. We hebben afgelopen najaar nog een laatste meting gedaan. Die kon ik niet meer in mijn boek verwerken. In die meting is de online-omzet wél gestegen, maar nog steeds is de groei van fysieke supermarkten groter. En deze maand hebben we weer berichten kunnen lezen over de enorme verliezen van Picnic. Mooier kan ik het niet maken. Supermarkten melden dat hun online-omzet stijgt, maar de omzet die zij via hun winkels behalen, is gewoonweg veel meer gestegen.

    Daarnaast, het percentage consumenten dat in ons onderzoek zegt ‘misschien’ in de toekomst online boodschappen te gaan doen, stijgt niet meer. Het was 26% najaar 2015, het daalde naar 21% najaar 2016 en is in najaar 2017 op 21% blijven staan. Ik zeg in mijn boek dat ik niet echt een fan ben van vragen onder consumenten naar toekomstig winkelgedrag, want je weet maar nooit hoe groot het verschil gaat worden tussen voornemens en daadwerkelijk gedrag, maar er komt hoe dan ook niks bij. En ik wijs er in mijn boek op dat niks erop wijst dat de vertragende groei opeens weer een grote vlucht zal nemen. Ook in landen waarin consumenten meer worden verleid om erin voorop te lopen, denk aan de VS en Engeland, groeien die aandelen niet substantieel meer.”

    #3 uit het boek:
    “Ook eten mensen online niet opeens meer biefstukken. Het enige argument om te investeren in online-supermarkten is concurrentie. Retailers gunnen elkaar de omzet niet. Dat sommige consumenten die lage prijs prettig vinden is leuk voor die consumenten. Maar dit zegt niets over de levensvatbaarheid.”

    Van Tellingen: “Bij de detailhandel van bijvoorbeeld kleding zie je dat klanten in een winkel extra aankopen doen. Zeg: ik zocht een nieuw pak, maar ik koop daar ook een nieuw overhemd en een stropdas bij. Daardoor ontstaat er wat een retailer graag ziet: een ‘lange kassabon’, één transactie, méér artikelen. Die lange kassabon heeft de supermarkt altijd al, met uitzondering van de vergeten boodschap, maar online is die kassabon bij supermarkten niet opeens langer, nee, hij is juist korter.”

     

    #4 Uit het boek:
    “Er is meer innovatie in de fysieke supermarkt te vinden dan in de thuisbezorging. Melk en zuivel bezorgden we 150 jaar geleden ook al. Het enige wat erbij is gekomen is een leuke bestelapp. Terwijl je in de supermarkt tegenwoordig ook ‘kant-en-klare’ producten kunt kopen.”

    Van Tellingen: “Ja, je kunt je afvragen waardoor mensen zich meer laten verleiden. Ik heb dat antwoord niet. Maar ben je klant omdat een supermarktketen een bestelapp heeft of ben je klant omdat een supermarktketen lekker eten voor je heeft. Ik zie bij supermarktbedrijven geregeld ook weer die gedrevenheid richting nieuwe technologie, het bij moeten benen. Maar zo’n Jumbo Foodmarkt met een groot aanbod lekker eten van La Place, is dat niet een veel betere vorm van innoveren?”

    Wouter Kolk, ceo van Ahold Europa en Indonesië, heeft onlangs als het gezicht van Albert Heijn verklaard dat het maaltijden gaat bereiden en die maaltijden gaan dan als internetomzet en bezorging de deur uit, naar consumenten thuis.
    Van Tellingen zegt daarover: “Ik zal niet beweren dat Wouter Kolk niet goed nadenkt over waar het naartoe moet met Albert Heijn, maar ik ben ergens bang dat het bedrijf er op termijn achter komt dat het zichzelf in de voet heeft geschoten. Lekker eten bedenken, dat móet AH natuurlijk blijven doen, zonder meer. Maar dat pushen richting e-commerce, internet en bestellen via je smartphone, ik twijfel eraan. Ik denk ook dat op een gegeven moment de aandeelhouders van Ahold Delhaize het niet meer accepteren, omdat het slechts – grote – verliezen met zich meebrengt. Kijkend naar wat consumenten willen en doen, dan zou ik eerder in winkels investeren dan in de volgende smartphonetechnologie.

     

    In mijn boek zeg ik dat de supermarkt een bindmiddel in buurten en wijken is geworden, en ik ben niet de enige die dat zegt. Er zijn ook consumenten die een hekel hebben aan boodschappen doen en aan supermarkten. Voor hen is e-commerce een oplossing. Ik zal ook nooit zeggen ‘stop maar met die site en die app’. Ik zie het als een hulpmiddel voor consumenten, ook in de supermarktsector, maar alleen als hulpmiddel. Je moet het erbij willen doen. Maar de hoofdmoot van boodschappen doen zal ook in de toekomst via de fysieke supermarkt verlopen.”

    Nog meer tekenen aan de wand over internet en e-commerce, uit het boek:
    1/ Discounters als Action en Primark doen niet aan e-commerce en zij zijn succesvol.
    2/ Zalando, aldus Van Tellingen, lijkt op een piramidespel. Het maakt elk jaar bekend dat het voor het eerst winst heeft gemaakt, maar ergens in augustus meldt het op ‘verborgen kosten’ te zijn gestuit, en die gaan dan weer van de winst af. Weg winst.
    3/ “Als Bol.com zegt met 30% te groeien, zijn ze eigenlijk alleen maar met 7 of 8% gegroeid.” Dat zegt Van Tellingen op grond van het verschil tussen ‘eigen omzet’ en de omzet die het als platform behaalt, want dat is omzet van derden die hun waren op Bol.com aanbieden, door het verschijnsel ‘dropshipping’
    4/ Zolang er financiers zijn die ergens in willen beleggen en geloven dat internet op termijn ‘het gaat worden’, zijn internetbedrijven telkens opnieuw van vers kapitaal voorzien en kunnen ze het weer een tijd volhouden.
    5/ Internetbedrijven stappen over op fysieke winkels. Coolblue, Fietswinkel.nl, Amazon, Zalando en in China koopt Alibaba ‘complete winkelcentra’.
    6/ Twee onderzoeken van recente datum laten zien dat 80% van de internetbedrijven geen winst maakt, wereldwijd. Daar zitten ook internetbedrijven bij van eenlingen op een zolderkamer die een handeltje drijven met een computer en wat leveringen.
    7/ Via internet wordt vaak één product per transactie verkocht.

     

    Waarom webwinkels ‘schadelijk’ zijn voor de samenleving:
    1/ Webwinkels leiden tot meer verkeerscongestie en gevaarlijke situaties in de binnenstad.
    2/ Grote adviesfirma’s hebben van oudsher weinig met de detailhandel en doen vaak verkeerde voorspellingen over de marktgroei.
    3/ Banken doen daarin mee, met mogelijk als reden dat zij financier zijn van internetbedrijven/webwinkels.
    4/ Webshops betalen geen (winst)belasting.
    5/ Webshops worden vaak onevenredig bevoordeeld ten opzichte van fysieke winkeliers.

     

    Rendementen van webwinkels:
    1/ Uit publicaties zou blijken dat Amazon op zijn onderdeel ‘detailhandelsverkopen’ 1 miljard dollar per jaar verlies lijdt (de winst komt van andere activiteiten, zoals clouddiensten).
    2/ Een van de mede-auteurs van het eerste boek, Gerard Zandbergen van Locatus, heeft vanuit de cijfers van Ahold Delhaize berekend dat dochter Bol.com per jaar meer dan € 100 miljoen verlies lijdt.

    “Maar als je goed kijkt, zie je dat er een verandering op til staat. De geldpers draait steeds langzamer. De rente kruipt omhoog. Zodra financiële markten gaan veranderen – en dat is in de afgelopen tien jaar nog niet gebeurd – breekt de volgende fase aan voor online pure players die – omdat ze niet of nauwelijks geld verdienen – niet zo veel vet op de botten hebben. Zodra speculanten alternatieven hebben om te beleggen, valt de motor stil.”

     

    “Online-verkoop is een distributiemodel. Maar geen verdienmodel. Een webwinkel runnen is een domme activiteit. Waarmee je zelden winst kunt maken.”

     

    (Net voor het ter perse gaan van het januarinummer van FP zien we nog een interview met algemeen directeur Giovanni Colauto van De Bijenkorf bij RetailDetail. Die zegt dat De Bijenkorf met internetverkopen winstgevend is. Nou, vooruit, ééntje dan.)