• Joost Leeflang (Marqt)

    ‘Ook de traditionele supermarkt heeft er belang bij dat wij er zijn’

    Het was aanvankelijk helemaal niet de bedoeling dat Joost Leeflang de nieuwe leidsman van Marqt zou gaan worden. Maar op een gegeven moment zei iemand: ‘En waarom doe jíj het niet?’. 

    Die ‘iemand’ was Leendert van Driel, eigenaar van twee bedrijven (Ledzworld en 1000 Steps) en toezichthouder bij andere. Een ‘bedrijvenveteraan’, met een werkverleden bij bijvoorbeeld McKinsey en investeringsmaatschappij Gilde. Van Driel is sinds ruim een jaar nu voorzitter van de raad van commissarissen van Marqt.

     

    Joost Leeflang heeft een langdurig Philips-verleden. Begin jaren negentig begon hij bij Philips, en vervulde daar commerciële functies – ‘ik heb nog gewoon met Blokker onderhandeld over de prijzen en het aanbod van onze lampen in het assortiment’ – tot 2012, toen ging hij naar Moskou. Hij was op dat moment ‘general manager’ en ‘senior vice president’ bij Philips Consumer Lighting en werd ceo van Philips Centraal- en Oost-Europa, dat in die tijd inmiddels ook steeds meer leverancier van medische apparatuur werd. Van 2012 t/m 2015 woonde en werkte hij in Moskou. “Ik heb ervoor moeten zorgen dat mensen wisten waar ze mee bezig moesten zijn om een bedrijf beter te maken en dat ze voor het eerst iets van voldoening in hun werk zouden ervaren. Dat was er niet of nauwelijks. Ik trof er een warrig en tegelijk hiërarchisch bedrijf aan, mensen hadden nauwelijks besef van het doel waar ze voor werkten. Ik heb de teams verkleind en binnen die teams een gevoel van saamhorigheid gecreëerd.”

     

    Leeflang zag ook wat er allemaal zo anders was in de Russische samenleving. In een ziekenhuis bijvoorbeeld, een zaal vol wachtende patiënten. En dan komt er een rijke Rus binnen, die aan een van de artsen al op een andere manier betaald heeft. En die mag dan vóór. “Ik heb met dat ziekenhuis afgestemd dat er meer medische apparatuur gebruikt wordt. Omdat dan de kans kleiner wordt dat mensen niet meer anderen zomaar vóór zien gaan. Om van dat soort ongelijkheid af te komen.”

     

    Die ruwe samenleving in Oost-Europa liet Leeflang niet meer los. “De jaren gaan klimmen en op een gegeven moment groeit de behoefte om als ondernemer of manager bij te dragen aan een betere samenleving. Maar ik wist nog niet hoe.”

    Terug in Nederland nam hij afscheid van Philips en maakte een begin van: hoe word ik anders dan de geijkte manager die voor betere resultaten en grotere aandeelhouderswaarde moet zorgen?

     

    Hij kwam in contact met de ‘Foundation for Natural Leadership’, waar bijvoorbeeld Joost Manassen – we lopen langzaam maar zeker de levensmiddelensector in – deel van uitmaakt, met zijn Transformatie Groep. Degenen uit de sector die Manassen niet alleen van Douwe Egberts of Nutricia kennen, maar ook als ‘reisleider’ van groepen mensen die in Afrika een week lang onder de blote hemel moeten slapen; ja, ook Leeflang bivakkeerde een week in Afrika… “Je raakt je geautomatiseerde oordeel over van alles en nog wat kwijt”, merkte Leeflang. “Je bent afhankelijk van alles waardoor je omringd wordt, je wordt als het ware schoon in je ziel en je hoofd.”

     

    Hij volgde opleidingen ‘social entrepreneurship’ aan het INSEAD in Singapore en kwam naderhand in contact met: SIV. En dan zijn we bijna bij Marqt.

    Social Impact Ventures, sinds vorig jaar een van de grote aandeelhouders, denkt mee met duurzame bedrijven die de start-upfase ontgroeid zijn maar moeite hebben met de daaropvolgende schaalvergroting. Bij Marqt was de rol van oprichter Quirijn Bolle uitgespeeld. Marqt moest opschalen, het was nog steeds verlieslijdend, het eigen vermogen was krap, de groei van het aantal winkels stokte. (Zo meldde RTL Nieuws afgelopen zomer een eigen vermogen bij Marqt van ongeveer € 500.000 op een balanstotaal van € 13 miljoen en een verlies van € 1,1 miljoen, nadat het kennelijk het jaarverslag over 2017 bij de Kamer van Koophandel had opgevraagd.)

     

    En dat was het moment dat Van Driel tegen Leeflang zei dat hij dat best zou kunnen doen. Bij de benoeming van Leeflang werd er meteen een directietrio gevormd, met Thijs Fleuren en Tjibbe Bouma, die daar al werkten. Leeflang is als directievoorzitter verantwoordelijk voor commercie, Fleuren voor operations en voor de groei van de organisatie en Bouma voor financiën, ict, logistiek en ‘replenishment’.

     

    Kort daarop maakte Marqt bekend dat het ‘op termijn’ naar zestig vestigingen wil. En sinds vorige maand is er een nieuwe pilot van Marqt aan de Oostelijke Handelskade in Amsterdam, een winkel van slechts 300 m2 vvo, met een buurt- of wijkfunctie, met ongeveer 3.000 artikelen. Klinkt als klein, maar – dat zeiden we in FoodPersonality december al – groot genoeg om de consument in van alles op het gebied van eten en drinken te voorzien. Dit wordt de nieuwe maatvoering van de formule in de toekomst, met een voorlopig doel van zestig winkels in verschillende grote steden en met als beperking maximaal 100 km van Amsterdam vandaan.

    ‘Ik ben ook wel eens gewoon de koerier van een nieuwe lading boodschappentasjes’

    De nieuwste Marqt is voor jullie een nieuw beginpunt.

    Leeflang: “Hier moesten en moeten allerlei zaken anders worden besloten dan voorheen. Marqt heeft in de afgelopen tien jaar pieken en dalen gekend en wellicht zijn we daar nog niet van af, maar het doel is wel een stabielere dagelijkse operatie. De nieuwste Marqt zijn we nu dag in, dag uit aan het bekijken, het ziet er goed uit, consumenten waarderen de winkel en je ziet ook goede verkopen tot nu toe.”

     

    En dat zag Marqt in die andere vijftien winkels tot nu toe niet?

    “Jawel, maar niet elke week, niet in elke winkel en niet altijd op een manier die tevreden stelde. Bijvoorbeeld: in deze nieuwe Marqt bieden we op 300 m2 vvo ongeveer 3.000 artikelen. Maar we hebben ook een grotere Marqt, in winkelcentrum Gelderlandplein in Buitenveldert, met ongeveer 700 m2 vvo en ongeveer 5.000 artikelen. Met als gevolg: grote assortimentsverschillen. Het is wel eens voorgekomen dat een aantal artikelen maar in twee van onze huidige zestien winkels te koop zijn. Dat is op zich niet erg, maar het ondermijnt de operatie, de logistiek, de houdbaarheid van een product in de winkel zelf, en voor een relatief kleine keten als Marqt is dat complex. Daar willen we van af. De eerste stap is dan een nieuwe standaardwinkel, die als uitgangspunt fungeert voor andere, toekomstige winkels. Zo maak je de dagelijkse operationele gang van zaken praktischer en dat moet dan ook de weg naar een beter resultaat zijn.”

     

    Triodos en SIV hebben Marqt van nieuw kapitaal voorzien, om te investeren. In winkels? Of ook in andere zaken?

    “In van alles. In marktonderzoek, in het standaardiseren van processen en het assortiment, in het zoeken naar nieuwe locaties, in het binnenhalen van competenties voor je bedrijf, in expertise om onze groeistrategie kracht bij te zetten.”

     

    Is er gezegd wanneer dat break-evenpunt er moet zijn?

    “Nee. We zijn een missiegerichte organisatie en willen invloed uitoefenen door te laten zien dat een eerlijk voedselsysteem mogelijk is. Marqt wil en moet een bijdrage zijn aan een samenleving waarin de sector niet ten koste gaat van producenten, boeren, telers en consumenten. Dat is een ambitieuze verduurzamingsslag die niet meteen tot winst leidt, maar dat moet omwille van onze continuïteit uiteindelijk wel gaan gebeuren. Maar de missie blijft voor alle betrokkenen voorop staan, dat hebben ook de aandeelhouders verklaard.

    Om zoveel mogelijk impact met onze missie te maken, hebben we ook gezegd dat we op termijn naar zestig vestigingspunten willen. Maar ook daar hebben we bewust geen termijn aan vastgeplakt. Want de organisatie moet het ook aankunnen, we kijken ook naar de gezondheid en de voldoening in het werk van onze medewerkers. We willen onze groei realistisch houden en we kunnen niet alles tegelijk.”

     

    Je zei in een eerder interview dat er expertise in huis is gehaald om snel achter elkaar meer winkels te openen. Hoe snel mogen we de volgende nieuwe Marqt verwachten?

    “Dat houd ik liever als verrassing. Ik zeg ‘ergens eind kwartaal één’. Verder wil ik daar niet te veel over kwijt, eerlijk gezegd.”

     

    Ik zag hier zojuist allemaal jonge mensen, helemaal niet zakelijk gekleed. Vooral vrouwen. Geen carrièrejagers.

    “Onze medewerkers hier op het hoofdkantoor (Leeflang is gefotografeerd in het Marqt-filiaal aan de Oostelijke Handelskade, maar geïnterviewd op het hoofdkantoor, GL) zijn inderdaad geen mensen die in kostuum of mantelpak ‘corporate’ willen zijn. Onze categoriemanagers hebben trouwens liever een schort om. Zij bereiden, bekijken, voelen en proeven alle assortimentstoevoegingen die we overwegen. Maar we zijn wel degelijk ambitieus. Ze zetten zich allemaal in voor ‘eerlijk eten’ en de andere onderdelen van onze missie. Het is verder ook helemaal geen hiërarchisch bedrijf, waarin de directie uiteindelijk altijd beslist, dat soort situaties.”

    ‘Verschillen in assortiments- en winkelgrootte zijn voor ons complex’

    Volgens mij is hier best een groot verloop, ik interpreteer nu in de zin van; ‘cultural creatives die vooral autonoom hun leven leiden’. Dus eerder weer vertrekken, vrees ik. Daarnaast, ik heb een tijd op LinkedIn zitten kijken wie er zoal bij Marqt werken, maar ik zag veel mensen voorbijkomen die hier op interimbasis werken.

    “Mensen die hier beginnen, gaan enthousiast aan de slag. Iedereen komt bevlogen binnen en wil graag deel van de ‘Marqt-familie’ uit gaan maken. Ze zijn zeer gemotiveerd en loyaal. Bovendien, veel medewerkers werken hier al meer dan vijf jaar en zelfs vanaf de oprichting. Het is een mooie mix tussen hen en mensen die voor een kortere periode ons met een klus helpen. En uiteindelijk staat het iedereen vrij om zijn vleugels uit te slaan en zichzelf ergens anders verder te ontwikkelen; de mensen die hier weggaan, komen ook altijd goed terecht. Dat verloop moet je accepteren en in zekere zin juist toejuichen.”

     

    Toejuichen… je zult je toch wel eens geërgerd hebben dat iemand vertrekt die je best hard nodig had?

    “Ja, natuurlijk, maar dat moet je toch gewoon accepteren.”

     

    Waarvoor ben jij nu precies verantwoordelijk, je bent directievoorzitter en tegelijk commercieel verantwoordelijk.

    “Ik bewaak de integriteit van de formule en het assortiment en ik probeer met een optimaal assortiment naar een optimaal resultaat toe te werken, zodat Marqt een blijvende factor in de levensmiddelenmarkt is. En wat ons betreft: een steeds grotere factor. Ons bestaansrecht is de verduurzaming van de sector, een eerlijke voedselketen, met eerlijke producten tegen een eerlijke prijs. Hoe groter onze invloed, hoe beter voor de sector. Dat is ook meteen de kern van duurzaam en sociaal ondernemen; de dingen die je doet, hebben een positieve invloed op andere factoren; op mensen en op onze aarde. Hoe groter wij worden en hoe beter onze continuïteit is, des te beter voor mensen en voor de aarde.

    En als directievoorzitter moet ik er zijn om alle mensen hier, in onze winkels, ons dc en onze maaltijdenkeuken zo goed mogelijk te begeleiden, in termen van efficiency, commercie, capaciteit en vooral die impact. Maar van de andere kant, ik ben soms ook gewoon de eerste de beste die een klusje klaart. Ik moest onlangs naar onze winkel in Haarlem en omdat de boodschappentasjes daar bijna op waren, was ik meteen ook de koerier van de nieuwe lading tasjes.”

     

    Kijk ik nu naar de assortimentsontwikkeling en de bevordering van kleine leveranciers bij Albert Heijn, dan vind ik dat AH steeds dichter bij de uitgangspunten van Marqt komt. Jullie onderscheidend vermogen wordt steeds minder.

    “Misschien verwacht je dat ik nu ga zeggen dat wij dan wel weer voor nieuw onderscheidend vermogen gaan zorgen, maar zo zien we dat niet. Als andere ketens steeds meer verduurzamen in het assortiment of in de keuze van leveranciers, dan juichen wij dat toe, omdat het ons nu eenmaal om die verandering van de voedselketen gaat.

    Toch zie ik ons op veel fronten nog steeds vooroplopen. Om voedselverspilling te bestrijden, ondersteunen wij geregeld lokale producenten en telers. Afgelopen zomer bijvoorbeeld zat teler Kees Hamelink door die extreme droogte met een overschot aan te kleine pruimen. Ze waren net 3 mm te klein om bij traditionele food retailers door de keuring te komen. Wij hebben die kleine pruimen in onze winkels neergezet, de traditionele food retail niet.”

     

    Klopt het dat jullie in die nieuwe Marqt meer de nadruk leggen op gemak en minder op authentiek en een eerlijk voedseldistributiesysteem?

    “Nee, althans, zo zie ik dat niet. We hebben wel meer duidelijkheid willen verschaffen in ons aanbod en dan met name in eten dat je snel en gemakkelijk kunt bereiden. Dus ja, we bieden veel maaltijden aan, bij onze nieuwste Marqt direct links bij de ingang, een 1-2-3-meubel met suggesties om snel te bereiden, allemaal om onze klant meer van dienst te zijn. Maar dat is níet ten koste van onze boodschap.”

     

    Een duurzame onderneming zoals Marqt zit eigenlijk ook andere ketens in de weg. Allerlei supermarktketens blijven met elkaar aan het concurreren. Een extra speler erbij als Marqt houdt dat alleen maar in stand.

    “Daar stel ik tegenover dat wij als voorbeeld kunnen dienen en dat we door onze eerlijke prijsstelling ook de ruimte bieden voor anderen. Stel, een discounter wil voor een product niet meer dan € 1,99 vragen, een serviceformule € 2,49, vanwege de concurrentieverhoudingen – maar wij vragen voor het vergelijkbare product – dat natuurlijk wél aan onze eisen voldoet ten aanzien van productintegriteit, milieu, mens en dier – € 3,49. Omdat het een prachtig product is. Omdat we de leverancier niet willen benadelen. Omdat het product bij ons op allerlei productspecificaties en gezien onze missie absoluut het beste is wat je kunt vinden. En dat biedt die andere supermarkten de bewegingsruimte om ook duurzamere keuzes te maken. Dus ik denk dat wij wel degelijk een positieve rol hebben en die andere ketens niet alleen maar in de weg zitten. Ook de traditionele supermarkt heeft er belang bij dat wij er zijn.”

    Bolle, ‘Belgischbierfamilies’, Triodos/SIV

    en de oprichtster van War Child

    De aandelen van Marqt zijn grotendeels in handen van Triodosbank en SIV, Social Impact Ventures, een investeringsmaatschappij. Op de site van Social Impact Ventures staat een bericht over Marqt, gedateerd mei 2017: ‘marktwerking maakt plaats voor marqtwerking’. Het klinkt als een soort nieuw manifest:

    * van aanbod- naar vraaggestuurd

    * van prijs naar waarde

    * van anonieme transacties naar relaties

    * van efficiency naar kwaliteit en menselijke maat

    * van winst voor aandeelhouders naar winst voor iedereen

     

    Het is een manifest voor een eerlijker en duurzaam voedselsysteem: niet ten koste van de leverancier, niet ten koste van boeren en telers, niet ten koste van milieu, niet ten koste van authentieke en integere gewassen en producten. Het is een soort korte verzameling van ideeën en uitgangspunten waar Bolle mee rondliep in de tijd dat hij met Marqt begon, voorjaar 2008.

     

    Marqt-oprichter Quirijn Bolle zegt daar: ‘Hoe meer mensen meedoen aan marqtwerking, hoe lager de kostprijzen, zonder dat we de rekening elders neerleggen.’

     

    De uitleg van Bolle wordt gevolgd door instemmende reacties van een senior investment manager van Triodos Organic Growth Fund en van Machtelt Groothuis, voormalig manager bij 3i, Alpinvest en net als Leendert van Driel (voorzitter van de raad van commissarissen van Marqt) ooit ook werkzaam bij McKinsey. Groothuis richtte drie jaar geleden samen met Willemijn Verloop Social Impact Ventures op. En in de persoon van Willemijn Verloop komt er een bekende ‘social impact entrepreneur’ voorbij. Zij is vooral bekend als oprichtster van War Child Nederland. En nou weer terug naar de branche; ze is ook commissaris bij Tony’s Chocolonely.

     

    De oorspronkelijke investeerders van Marqt, investeringsmaatschappij Verlinvest van de families De Spoelberch en De Mévius (twee vermogende families achter het grote bierconcern AB InBev) en leden van de familie Fentener van Vlissingen (van SHV Holdings) zijn daarmee geen aandeelhouder meer van Marqt.

     

    Verlinvest is overigens sinds dit jaar nog maar de maatschappij van één van die twee families. De familie De Mévius is ‘eruit’, Verlinvest is nu geheel in handen van de familie De Spoelberch.

     

    En Quirijn Bolle en Meike Beeren, het duo van het eerste uur? Beeren vertrok en werd afgelopen najaar partner bij werving- en selectiebedrijf TEN (‘The Executive Network’). Bolle is tegenwoordig nog steeds aandeelhouder in Marqt, maar hij is niet meer bij de dagelijkse operatie betrokken.

  • Winkels in vijf provincies,
    bloemen door heel het land

    Sinds twee jaar nu bestaat de directie van Deen uit: Leendert van Eck als algemeen directeur, Joost Deen als directeu operations, Marcel van de Kerkhof als directeur category management en Gertjan Metselaar als directeur financiën. Deen omvat momenteel 82 filialen, heeft een marktaandeel van 2,2% (volgens Nielsen), en het marktgebied is allang niet meer alleen Noord-Holland en een beetje daarbuiten. Met bruggenhoofden in bijvoorbeeld Zeist en Zwolle opereert Deen momenteel ook in Flevoland, Utrecht, Gelderland en Overijssel. Maar voor wie bloemen wil bestellen, reikt Deen al een stuk verder… Leendert van Eck en Joost Deen leggen het uit.

    Van Eck, afkomstig uit het markante Urk, vervulde jarenlang logistieke functies, bij Unigro destijds, totdat De Boer Unigro en Vendex Food Groep gingen fuseren. Hij werkte een tijd bij doe-het-zelfretailer Marktkauf, daarna bij Dekamarkt en hij stapte vervolgens over naar Deen. Daar vervulde hij eerst de rol van logistiek verantwoordelijke, daarna operations, daarna commercie en sinds twee jaar is hij algemeen directeur.

    Joost Deen werkte na zijn studie niet meteen bij het bedrijf van de familie waar hij deel van uitmaakt. Hij werkte eerst een half jaar bij Superunie (waar Deen natuurlijk wél lid van is), waar hij onder andere het probioticamerk TopVit ontwikkelde. Naderhand begon hij bij Deen, van formulemanagement naar category management, toen rayonmanager en nu directeur operations.

     

    Stel, ergens in een stadje zitten een Deen, een AH, een Jumbo, een Plus, een Lidl en een Aldi. En die Deen-winkel doet het ondanks alle concurrentie goed. Wat zijn dan de succesfactoren van die Deen?

    Deen: “Dat zullen doodgewoon onze sterke punten zijn. Goede en lekkere producten, aantrekkelijke acties, vriendelijke mensen. Klantgericht. Personeel dat behulpzaam is en een goed contact heeft met de mensen uit het marktgebied. Een binding met de buurt, in welke vorm dan ook. Eigenlijk kom ik nu als vanzelf op onze pijlers: ‘vriendelijke medewerkers’, ‘betrokken bij de buurt’, ‘duidelijk en eerlijk’ en ‘verrassend lekker’. Het kan ook om onderdelen gaan. Bijvoorbeeld dat klanten voor ons kiezen omdat ze ons brood het beste waarderen. Of omdat ze geregeld bloemen en planten kopen en dat het liefst bij ons doen. Dat kan voor elke Deen weer anders liggen. En voor elk huishouden.”

     

    En stel, in dat voorbeeld met dat stadje en die concurrenten loopt een Deen helemaal niet zoals jullie dat willen, de omzet blijft achter etc. Waar ligt het dan aan?

    Van Eck: “Aan dezelfde punten die Joost noemt. Dan hebben we onze sterke punten niet goed over de bühne gebracht en moeten we dat nog beter doen.”

     

    En wat gaan jullie dan doen? Want het brood of de bloemen en planten zullen niet voor die ene Deen anders gaan worden.

    Van Eck: “Nee, zeker niet, we zullen dan onze sterke punten veel meer moeten gaan uitleggen. Wat zien de klanten in dat marktgebied in ons en wat niet?”

     

    En als dat niet echt helpt?

    Van Eck: “Stel nu dat het aan de binding met de buurt ligt, stel dat die er nog niet genoeg, dan zullen we bijvoorbeeld met een vorm van sponsoring beginnen. En als er in die markt veel prijsdruk is, zullen we kijken wat we met ons prijspeil of onze acties moeten doen. We zullen in dit voorbeeld eerst uiteraard goed moeten weten wat de factoren zijn waar het om gaat. We hebben geen vast verbeterprogramma, als je dat denkt. We bekijken wat de oorzaken zijn en dan weet je ook wat je als verbeterpunt kunt gebruiken. Ook dat kan voor elke Deen anders zijn.”

     

    Een paar jaar geleden groeide Deen best hard in vestigingspunten. Ik kan me herinneren: jaren terug ‘rond de zestig’, daarna steeg dat tot de 82 van nu, maar er komt nu sinds ongeveer anderhalf jaar niks meer bij. Heeft dat een reden?

    Deen: “Nee, wij zijn niet welbewust gestopt bij dit aantal. In de periode daarvóór is het gewoon snel gegaan, maar de laatste tijd heeft zich geen vestigingsmogelijkheid voorgedaan die wij wilden hebben. Het is ook niet ons uitgangspunt dat wij, bijvoorbeeld, tegen onszelf zeggen dat we per jaar vijf nieuwe winkels erbij willen hebben.”

    Van Eck: “De markt lijkt ook wel verdeeld nu. Er komen nog wel nieuwe supermarkten bij, maar dat zijn vaak ook verhuizingen, van de ene plek in een marktgebied naar een andere, omdat daar een nieuwe wijk wordt gebouwd. Daar kijk je uiteraard goed naar: waar nieuwe wijken komen. Dan verhuizen we mee als het kan.”

    Rondkijken in ‘Bangert-Oosterpolder’

    Deen komt het beste tot z’n recht in een winkel van ongeveer 1.300 m2 vvo. Bijvoorbeeld: Deen ‘Bangert-Oosterpolder’, een filiaalnaam van een Deen in een winkelcentrum in Zwaag, vlak bij Hoorn. Dit centrum vervult een functie voor een nieuwe woonwijk in Zwaag. Het winkelcentrum is een project van Deen Vastgoed, waarbij Deen zelf vooral aan lokale winkeliers heeft gevraagd er zich te vestigen, winkeliers die bekend zijn in Hoorn of andere plaatsen in West-Friesland.

    En het Deen-filiaal hier is het centrale onderdeel. In deze Deen (waar we de foto’s maken van Van Eck en Deen) worden we ook door hen rondgeleid.

     

    Wat valt er op? Een ruimte die gebruikt wordt als spreekruimte voor omwonenden en zorgverleners, het eerste wat je ziet als je binnenkomt; weer een initiatief waarmee Deen de binding met en in de buurt wil stimuleren. Verder zien we artikelen waar Van Eck en Deen zeer trots op zijn, of vanwege de kwaliteit, of vanwege de omloopsnelheid en vaak beide tegelijk. Deze voorliefde voor deli-achtige, lekkere producten illustreert Deen eigenlijk ook. En tegelijk moeten die producten ook weer niet iets met harissa zijn, of ‘Ottolenghi-achtig’.

     

    Zelf valt ons de ambachtelijke mayonaise op, in de koeling bij het premiumvlees. En het label ‘Deen Favoriet’, dat weer een andere insteek bij het huismerk is. Van Eck: “We hebben het eerderde Het Beste van Deen ingewisseld voor Deen met allerlei duurzaamheidsclaims, maar Deen Favoriet is weer een andere variant. Hier gaat het niet om duurzaamheidsclaims, maar gewoon, lekkere producten, die we zelf ontwikkeld hebben en waar we vierkant achter staan.”

     

    Joost Deen pakt uit een koeling de rundercarpaccio van Deen. “Topartikel van ons, tot en met de dressing aan toe.” Bij het brood wijzen Van Eck en Deen op de ‘krusties’ (op de foto: de plank onder de roombotercroissants): vierkante broodjes die niet als afbakproduct de winkel in komen, maar als deegstuk. Deen: “Het echte bakken gebeurt dus hier in de winkel, en dat zorgt voor een uitstekende korst, een ultravers knapperig broodje.” Rechts tegenover het grote agf-eiland zien we dat Deen alle vis bij elkaar heeft gepresenteerd, van vers tot diepvries tot potten haring.

     

    Opvallend is ook de tapaspresentatie, een laag koelmeubel met een houten rek met allemaal hangende droge worsten erboven. En tussen de tapas en het brood biedt Deen sushi in best grote volumes. Van Eck: “Deze sushi komen niet kant-en-klaar van een leverancier, we maken ze zelf; hier in de winkel; om het product net als die broodjes ultravers te hebben. Trouwens, de aantrekkelijke prijs in combinatie met deze kwaliteit, dat is zeer concurrerend.”

    Klopt het als ik zeg dat Deen-winkels vrij klein zijn vergeleken met concurrenten?

    Deen: “Als je onze winkels vergelijkt met de grote oppervlakten van sommige van concurrenten, ja. En we hebben ook winkels die op dit moment uit hun jasje groeien en die best een vergroting kunnen gebruiken. Kijk ik naar onze vloermetermatrix, dan is 1.300 m2 vvo onze ideale maat. Daar kunnen ons assortiment goed op kwijt, terwijl de klant ruimte genoeg heeft om makkelijk te winkelen en wij onze versafdelingen verleidelijk kunnen presenteren.”

     

    Maar lang niet elke Deen omvat die 1.300 m2 vvo.

    Deen: “Nee, je hebt inderdaad niet altijd de maatvoering die je zou willen hebben. Maar soms zie je genoeg marktpotentieel dat je ook met een kleinere winkel perspectief ziet. En tegelijkertijd, je wilt ook wel sommige winkels groter maken. Als de situatie zich voordoet dat dat in samenspraak met bijvoorbeeld gemeente, winkelcentrum etc. kan, dan doen we dat.”

     

    Enkele jaren legde Deen de nadruk op de uitbouw van e-commerce. Maar nu vertel jij, Leendert, herhaaldelijk dat Deen voortaan ‘volgend’ is in e-commerce. Is er een stap terug gedaan?

    Van Eck: “Nee, de keuzes die we toen hebben gemaakt, zijn nog steeds actueel. We hebben wél een pas op de plaats gemaakt met e-commerce om de verliezen te beperken. Bij de ‘Deen Boodschappenservice’ kan de klant niet het hele assortiment van 12.000 items bestellen, de keuze bestaat momenteel uit ruim 4.000 items. We zijn die keuze stap voor stap weer aan het uitbreiden en komend voorjaar zal het weer op een niveau van 4.500 zijn.

    Niemand van de reguliere marktpartijen in de levensmiddelenbranche maakt op dit moment winst met e-commerce, wij ook niet. Maar door keuzes te maken kun je als kleinere marktpartij wel mee met de rest zonder dat het te gek voor woorden wordt en we elkaar uitroken. Daarom beperken we ons tot een deel van het assortiment. In een Deen-winkel vind je een meter olijfolie, maar op de Deen-site drie varianten olijfolie. Dat kan als je kijkt naar bestelpatronen van huishoudens; zij vullen hun voorraad aan. Verder hebben we niet de promoties van onze formule op die site, ook met het doel om verliezen te beperken.”

    ‘Met de komst van G’woon van Superunie hebben we gezocht naar een nieuwe invulling van het Deen-merk’

    Maar met bloemen gaan jullie veel verder, ook qua marktgebied.

    Deen: “Ja, dat is ook een ander spel. Iemand uit onze familie heeft ooit een keer bedacht de in- en verkoop van bloemen en planten een duchtig onder handen te nemen en zich daarin te bekwamen. Sindsdien zijn wij een goede verkoper van bloemen en planten. De bloemen-en-plantenafdeling in onze winkels is ook een grote verleider. En tegelijk een mooi, decoratief element. Maar we hebben wel bedacht: als we zo sterk staan in bloemen en planten, dan kunnen we met die categorie producten in e-commerce wel veel verder gaan. En dus hebben we nu ‘bloemenvandeen.nl’, als landelijke site. Deen.nl fungeert voor bloemen en planten als landelijke site. We bezorgen door heel het land. En we doen met die categorie ook promoties. Je kunt heel goed testen wat je kunt en niet kunt als je je beperkt tot een categorie waar je al een reputatie in hebt opgebouwd. Je concurreert ook anders.”

     

    Je concurreert ook anders… niet met AH, Jumbo etc., maar met Fleurop, Bloomon etc.?

    Van Eck: “Ja.”

     

    Maar Deen gaat zichzelf niet veranderen van een supermarkt naar een bloemist.

    Van Eck: “Nee, maar we leren. En dat kun je gebruiken om beter te begrijpen wat je wel en niet moet doen in de toekomst.”

     

    En als dan straks Amazon komt?

    Van Eck: “Op die vraag heb ik net zo min een antwoord als alle anderen die in de detailhandel werken. Dat is buiten proporties. Ik kan daar niks mee.”

    Deen: “Wat je altijd jezelf moet afvragen, is of je relevant bent voor de klant. En de marktomstandigheden blijven veranderen, dus die vraag moet je elke maand of elke dag stellen. We kunnen niks voorspellen en het heeft ook geen zin om dat soort scenario’s te gaan bedenken. Zijn we relevant voor de klant die onze winkels bezoekt en op welke manier kunnen we relevant zijn via internet? En kunnen we relevant zijn voor de klant die Deen niet of nog niet kent?”

     

    Ik zie in Deen-winkels niet meer het premiummerk ‘Het Beste van Deen’, maar ik zag wel producten onder het merk Deen, maar dan met bijzondere eigenschappen, zoals een pak koffie, maar dan zowel fairtrade als biologisch.

    Van Eck: “Dat hebben we inderdaad veranderd. We hebben nog steeds premiumlabels zoals bijzondere broden onder het merk Panotta, maar met de komst van G’woon van Superunie, dat ook wij volop in ons assortiment hebben, hebben we gezocht naar een nieuwe invulling van het Deen-merk. Tegelijkertijd zijn we op allerlei fronten aan het verduurzamen, van voedselverspilling tot energiebesparing tot de goede doelen die we ondersteunen. Parallel daaraan hebben we Deen als huismerk, maar altijd met duurzaamheidseigenschappen, in de breedst mogelijke zin. Dus inderdaad, we hebben in koffie de gebruikelijke A-merken, G’woon als huismerk van Superunie en daarnaast koffie van het merk Deen, fairtrade en biologisch in dit geval. Zo zijn er door allerlei categorieën heen Deen-artikelen met specifieke productclaims. Dat past goed in de verandering van het speelveld en in de verandering binnen ons bedrijf.”

     

    Toen jullie duurzaamheidsverslag erop nalas, zag ik werkelijk van alles. Van fairtrade tot streekproducten, van Pink Ribbon tot ondersteuning aan kinderboerderijen, van zonnepanelen hier op het dak tot een programma om zo energiezuinig mogelijk van dc naar winkels te rijden. Bij elkaar tientallen duurzaamheidsbordjes die draaiende moeten worden gehouden, het vergt uren vergaderen.

    Van Eck: “Nee, dat valt best mee. Het is weliswaar veel en het is inderdaad ook onderling zeer verschillend, maar het is best overzichtelijk voor ons. Wij vallen niet om onze onder eigen duurzaamheid, als dat je suggestie is. Sommige projecten ogen wellicht ingewikkeld, maar zijn dat helemaal niet. Andere lopen alweer jaren mee en maken deel uit van onze dagelijkse processen. En weer andere initiatieven zijn weer tijdelijk en telkens terugkerend, nee, we vergaderen ons niet ongans. Integendeel.”

  • Bij overnames doet Coop altijd mee. Hoe kan dat?

    Bij overnames doet Coop altijd mee. Hoe ‘flikt’ Coop dat altijd? We vragen het aan algemeen directeur Fred Bosch.

    Een bedrijf of een deel van een bedrijf overnemen, dat geeft altijd schwung in een bedrijf, ‘we groeien weer’, dát gevoel. Maar er zijn ook wel eens momenten waarvan je denkt ‘wat moet ik daar nu weer mee?’. Het overkwam Fred Bosch op een donderdagochtend, toen in de media bekend werd dat Jumbo een bod had gedaan op Emté en dat er sprake was van ‘een tweede partij’ die daarin meedeed. En – klonk het in de media – dat zou dan Plus Retail zijn. Die middag zou Bosch naar een Superunie-vergadering gaan. Het overviel hem. “Het was een kwestie van tijd dat ze zich bij ons zouden melden, gezien ons verleden met overnames en de eerdere samenwerking met Jumbo.”

     

    Die middag was ook toenmalig Plus Retail-ceo Jan Brouwer bij die Superunie-vergadering en voorafgaand aan die vergadering, bij de koffieautomaat, verklaarde Brouwer dat het niet klopte: Plus Retail was pertinent niet die tweede bieder die met Jumbo in zee was gegaan. Toen ging iedereen volop speculeren bij de automaat. Bosch stopte een stuk appel in zijn mond en verontschuldigde zich, half verstaanbaar, met: “Ik mag van mijn moeder niet met volle mond praten.” Coop en overnames, een overzicht:

     

    2001:

    Coop en Codis fuseren. Coop is vooral een filialenorganisatie, Codis een ondernemerscoöperatie. Jaren later is van de formules van Codis niets meer te zien, het bedrijf heet nog een tijd CoopCodis maar wordt uiteindelijk Coop. Achteraf beschouwd is het meer een overname. Door deze samenvoeging krijgt Coop er 50 vestigingen bij.

     

    2005:

    Hoogvliet, Deen en Coop nemen samen DeWitKomart over. De winkels van DeWitKomart werden onderling verdeeld. Coop krijgt er 11 winkels bij.

     

    2008:

    Laurus wordt omgevormd tot Super de Boer, Spar en Edah worden verkocht. Edah gaat naar een consortium van de overnemende partijen Sperwer/Plus Retail en Sligro Food Group. Edah heeft dan ruim 40 franchisers. Bijna de helft daarvan (18) gaat naar Coop.

     

    2009:

    Jumbo neemt in het najaar Super de Boer over. Die grote overname heeft een flinke ruilverkaveling tot gevolg, waardoor Coop in het kielzog van die overname er uiteindelijk ongeveer 24 winkels bij krijgt.

     

    2010:

    Rein Sanders doet zijn regionale en gelijknamige keten van de hand. Daar krijgt Coop niets van, alles wordt Emté.

     

    2011:

    Jumbo neemt eind 2011 C1000 over, ongeveer 400 C1000-vestigingen. Een deel daarvan wordt weer doorverkocht en ongeveer 50 supermarkten komen in handen van Coop. Bij deze overname is Jumbo dé grote overnemende partij, maar in het kielzog daarvan zit wéér Coop.

     

    2018

    Een consortium van Jumbo en Coop neemt Emté van Sligro Food Group over. Uiteindelijk neemt Jumbo 79 supermarkten over en Coop 51. Zoals bekend zijn Jumbo en Coop ieder afzonderlijk al met de ombouw begonnen.

     

     

    Al jaren achter elkaar meldt Coop in een jaarbericht of halfjaarbericht dat het een bovengemiddelde omzetgroei heeft behaald. Een deel daarvan is altijd door overnames en de groei van het aantal Coop-winkels, een ander deel is autonoom. Tot aan de ombouw van Emté had Coop 271 vestigingen (Coop, Coop Compact en Coop Vandaag). Met de overname van 51 Emté-vestigingen heeft Coop – als de ombouw klaar zal zijn – straks 322 vestigingen. En dat aantal is los van de toename van eventuele andere winkels die in die periode Coop kunnen worden. Momenteel bouwt Coop per week twee Emtés om tot Coop. De ‘stand’ van de ombouw is – bekeken in week 41: 279 Coops, en nog 43 Emtés te gaan. Volgens het plan van een ombouw van twee vestigingen per week is Coop in februari volgend jaar klaar. Maar Coop houdt het op mei. Nou, februari, mei, hoe dan ook, in aantal supermarkten gerekend zal Coop dan de zesde formule van Nederland zijn, na Albert Heijn, Jumbo, Aldi, Lidl en Spar. Coop zal dan Plus Retail hebben ingehaald – let wel, niet in marktaandeel, maar in winkelaantal.

    ‘We zijn geen supermarktmakelaar, uitgangspunt is dat we die 51 Emtés zélf gaan exploiteren’

    Bij hoeveel van deze overnames was Fred Bosch algemeen directeur? Bij de fusie Coop-Codis en de overname van DeWitKomart niet. Bij die laatste was Bosch wel al financieel directeur. In 2008 volgde hij René van Klooster op, dus vanaf de toestroming van Edah-franchisers en de daaropvolgende onderhandelingen over Super de Boer-winkels was Bosch algemeen directeur – 2008… dus hij ‘jubileert’ dit jaar ook nog.

     

    Tien jaar algemeen directeur van Coop: wat was uw moeilijkste moment in die tien jaar?

    “De situatie van een sluiting. Dat is altijd moeilijk, je stelt mensen teleur.”

     

    U bedoelt ondernemers die het hoofd niet meer boven water kunnen houden, en het personeel dat dan ook op straat komt te staan?

    “Nee, ik denk nu aan de sluiting van ons dc in Monster, jaren geleden, een overblijfsel van de samenvoeging van Coop en Codis. Monster was na de toevoeging van het voormalige C1000-dc in Gieten overtollig. Je moet dan een keuze maken en dan moet er een dicht, dat werd Monster. Je móet wel, want het is onverantwoord om een logistiek netwerk aan te houden dat groter is dan nodig voor het aantal winkels en de volumes die je dan hebt. Maar het doet altijd pijn. En wat jij zegt over filialen en ondernemersvestigingen, daar geldt hetzelfde voor, ook dat doet altijd pijn. De enige troost is dat dit maar heel incidenteel voorkomt. Personeel gaat vaak mee naar een andere formule of naar een andere Coop.”

     

    In de overname van Emté zit momenteel nog een hoofdkantoor, een of twee dc’s, een vleescentrale. Gaan we die pijn weer meemaken?

    “Daar kan ik nu nog niks over zeggen. Dat zit nu nog allemaal in de boedel van het consortium van Jumbo en van ons en er is nog niets over beslist. Ik kan daar niet op vooruitlopen.”

     

    Bij een overname is er altijd een soort ‘staart’ van minder rendabele winkels. Zitten er tussen die 51 winkels die Coop nu ombouwt, ook nog minder rendabele winkels? Die u uiteindelijk niet zult ombouwen, die uiteindelijk weer een Action worden?

    “Nou, de tijd dat overtollige supermarkten Action werden, is nu wel al een paar jaar voorbij. Nee, we willen groeien, net als iedereen. En dus gaan we er ons best voor doen om van die 51 Emtés 51 Coop-winkels te maken, dat is zonder meer het uitgangspunt. Het kan zijn dat er een paar uiteindelijk toch niet rond te rekenen zijn. Maar dat zijn er dan nooit meer dan vijf.”

     

    Maar waarom heeft u dan ook die vijf erbij gekocht?

    “Nee, zo moet je dat niet zien. Emté houdt op te bestaan. Jumbo en wij vormen het consortium en wij hebben binnen die 130 winkels allerlei voorkeuren. Maar dat is ook geven en nemen onderling. Ook Jumbo heeft wellicht winkels die niet zo voor de hand liggen voor Jumbo zelf. Ik kan verder niet voor Jumbo spreken, maar je begrijpt dat Jumbo en wij ieder winkels uit die verzameling graag willen en andere minder graag, maar die heb je erbij en ook die zijn naar rato verdeeld. Maar voordat dat nu een eigen leven gaat leiden door jouw vraag: we zijn geen supermarktmakelaar, het uitgangspunt is dat we ze zélf willen exploiteren en dat ze alle 51 succesvolle Coop-winkels gaan worden. Dat staat voorop. We willen vooruit, met alle mogelijke middelen.”

     

    Jumbo gaat elementen die het van Emté goed vindt, aanhouden. Daar heb ik Coop niet over gehoord.

    “De elementen die wij aanhouden, zitten ‘m met name in goedlopende assortimenten van Emté. Wij hebben bijvoorbeeld meer ruimte voor gebak en luxe vlaaien die een eigen presentatievorm verdienen. Het assortiment luxe vlaaien hebben we fors uitgebreid, met wel twintig. Ook speerpunt van Emté: vlees. Waar het relevant is, houden we de ambachtelijke slagerij aan. Bovendien zijn we overgegaan op Hollands rundvlees en we hebben deze categorie verduurzaamd naar twee Beter Leven-sterren.

    Verder kijken we altijd naar regionale en lokale verschillen en stemmen ons aanbod daarop af. Denk aan de typisch Brabantse producten als Bossche bollen en worstenbroodjes, hiervan hebben we de receptuur van Emté overgenomen. Twintig mensen hebben hier alle categorieën van onze winkels doorgenomen en die van Emté, met als vraag: wat was Emté en wat willen wij? Wij gaan ook dingen doen die Emté niet deed: extra dkw toevoegen. Je weet wellicht nog dat Emté bij de start van 3.0 zozeer de nadruk op vers wilde leggen dat het flink saneerde in het aanbod dkw. Dat draaien wij in die winkels zonder meer terug.”

     

    Gaat u artikelen van Sligro Food Group afnemen?

    “Ja, we gaan agf afnemen van Smeding, een dochter van Sligro Food Group voor agf. Niet alle agf, een deel van het aanbod.”

     

    Is dat iets wat in de onderhandelingen tussen Jumbo/Coop en Sligro Food Group speelde?

    “Ja. Maar ik weet even niet of ik op iemands tenen ga staan als ik daar verder iets over zeg, dus daar wil ik het bij laten.”

     

    Als we kijken naar de overnames in de supermarktsector, en dan vanaf 2005 t/m nu, hoe kan het Coop altijd een van de overnemende partijen is?

    Wat doet u?

    “Wat doe ik? Ik doe dat allereerst niet alleen, dat ‘doen wij’.”

     

    Oké. Wat doen jullie?

    “Ik denk dat wij vrij snel aan anderen laten merken dat we interesse hebben. Bovendien hebben we als team veel ervaring en kunnen we slagvaardig opereren in dit soort processen. Dat is zowel bij Jumbo als in de financiële wereld goed bekend. We hebben daarin een goed track record. We snappen dat je soms ook moet geven om te nemen.

    En we houden goed bij welke winkels van onze concurrenten welke prestatie leveren. Dat is vooral een taak van onze afdeling acquisitie & vastgoed maar ik heb het idee dat we goed ons huiswerk voor elkaar hebben zodra een partij de intentie heeft om te verkopen. Daar komt bij dat Coop een organisatie is van filialen en ondernemers, dat is voor een verkopende partij altijd een pre. Beide winkelsoorten kunnen gemakkelijk onder onze vleugels.”

    ‘Bij de ene overname kwam ik Ton van Veen op het Indistributiediner tegen, bij de andere op de Haringparty van het CBL’

    Maar… Sligro Food Group maakt bekend dat het gaat nadenken over de toekomst van Emté of ervan afwil, en u belt meteen Ton van Veen?

    Of belt hij u meteen?

    “Nee, niet meteen. Maar er is wel gauw contact. In het geval van Jumbo is er sprake van een jarenlange band. Toen Coop nog veel kleiner was, hadden we geen dc. Onze logistiek en opslag lag bij Jumbo, of beter: bij Van Eerd Groothandel. Uiteindelijk hebben we dat na jaren veranderd, zeker nadat Coop en Codis een geheel werden. Maar die band is er dus.”

     

    Dus u belt of hij belt u meteen?

    “Dat is niet per se een telefoontje. Bij de ene overname kwam ik hem tegen op het Indistributiediner, bij de andere kwam ik hem tegen op de Haringparty van het CBL. Dat zijn momenten en situaties om even ongedwongen met elkaar te praten. Dus in zo’n situatie zeg ik hem dat wij bijvoorbeeld graag als ‘back to back’-partij mee willen doen, ik geloof dat dat bij C1000 was. Dat kan de beslissers bij Jumbo ook weer helpen omdat ze dan weten dat er interesse is voor vestigingen die wellicht minder goed bij hun formule passen. Zoiets kan een overname versnellen.”

     

    Ik leg dit voor: overnemende partijen werken graag met Coop samen omdat je in de markt van Coop niet zoveel last hebt.

    “Dat zou inhouden dat wij geen concurrent van betekenis zijn? Dat is flauwekul. Tegenwoordig strijdt iedereen tegen iedereen, in elk marktgebied en om elke klant. Onze groeicijfers laten ook zien dat wij het goed doen in de markt en een bovengemiddelde omzetgroei behalen, dus ik begrijp die opmerking niet.”

     

    Ik geloof het zelf ook niet zo, maar ik was benieuwd naar uw reactie. Nog even over dat huiswerk, Coop kent de markt beter dan andere spelers?

    “Ik kan niet benchmark-achtig verklaren hoe goed onze concurrenten weten welke vestiging welke prestatie levert, ten opzichte van wat wij weten. Ik kan er alleen van zeggen dat wij daar veel tijd in steken en daar goed van op de hoogte willen zijn. Wat is de functie van een vestigingspunt, hoe ziet het marktgebied eruit, wat voor consumenten wonen daar, wat zou het potentieel kunnen zijn… Dat doen we ook omdat we altijd in zijn voor overnames. Of dat nu een ondernemer is die van formule wil veranderen of een overname zoals Emté.”

     

    Operationeel directeur Maarten Ebben heeft bij de opening van de eerste tot Coop omgebouwde Emté gezegd dat Coop uiterlijk Pinksteren 2019 klaar wil zijn met de ombouw. Reken ik nu in een ombouwtempo van twee Emtés per week, dan kom ik op begin maart uit. Waar zit dat verschil van bijna drie maanden?

    “We beginnen met de vestigingen die het makkelijkste om te bouwen zijn. Dat zijn de vestigingen met het meeste potentieel en vestigingen die een filiaal zijn. Verderop in de ombouwfase zullen we met ondernemers te maken krijgen. Dat zijn extra onderhandelingen en besprekingen, die duren doorgaans langer.”

     

    Ja, er kwam iets voorbij in Distrifood over een groep Emté-franchisers die naar de rechter stappen…

    “Een groep… het zijn er twee. En verder kan ik daar nu niks over zeggen. Niet omdat het onder de rechter is, maar omdat wij hier alleen maar indirect een partij in zijn, zelfs al gaat het om franchisers die naar onze formule zouden overstappen. Ze verzetten zich tegen de splitsing van Sligro Food Group. Ze zijn wat ons betreft van harte welkom.”

     

    Klopt het als ik zeg dat de Emtés die Coop worden, de kleinere zijn uit dat geheel van 130?

    “Nee. Ga maar kijken in Gilze, de eerste die we verbouwd hebben. Die omvat 1.300 m2 vvo en er komen nog winkels met meer m2 aan. Coop kan met grote metrages net zo goed uit de voeten als met kleine. We hebben winkels in dorpen onder de variant Coop Compact, we hebben stadsvariant Coop Vandaag en Coop kan alle meters hebben. Dat komt ook terug in de omzetten; we kunnen prima uit de voeten met een winkel met een gemiddelde weekomzet van € 100.000, maar we kunnen net zo goed uit de voeten met een met een gemiddelde weekomzet van € 300.000 tot 400.000. Misschien heeft de concurrentie nog een beeld van ons van ‘groot op kleine meters’, maar dat beeld vind ik compleet achterhaald. Zeker ook nu Coop zoveel bekender is geworden door de landelijke mediacampagne.

    Maar ik zeg er meteen bij dat het geen gelopen race is. Emté heeft een ander operationeel model dan Coop, Emté had of heeft gemiddeld best hoge weekomzetten, het is aan ons om daar weer bovenuit te komen. In de eerste week of de week erna lukt dat gemakkelijk, omdat dan extra klanten naar de nieuwe Coop in hun omgeving komen kijken. Die toestroom van klanten vasthouden en nieuwe klanten verwerven, dat is de slag die we zullen moeten maken.”

    In het jaarverslag van Coop van afgelopen jaar kon ik lezen dat Coop helemaal schuldenvrij is. Ik vind sowieso altijd dat Coop een enorm eigen vermogen heeft vergeleken met andere bedrijven…

    “…Ja, maar dat is ook omdat we een coöperatie zijn, die zijn altijd solide gefinancierd…”

     

    …maar is Coop na de aankoop van die 51 Emtés nog steeds schuldenvrij?

    “Nee, zeker niet!”

     

    En is dat erg?

    “Nee, ook niet. We hebben nu weer meer langlopende schuld, we zijn leningen aangegaan met onze huisbanken ING en Rabobank. We hadden helemaal géén schuld meer. En nu wel. Dus we zijn 100% gestegen in onze schuldpositie.”

     

    En dat is niet erg? Ik moet even denken aan dat enorme bedrag van 600 miljoen dat Jumbo destijds leende van Rabobank, ABN Amro en ING om de overname van C1000 te bekostigen.

    “Nee, dat is niet erg. Het is ook niet dat bedrag, want we nemen geen 400 C1000-vestigingen over, maar 51 Emtés en onze cashflowpositie – en daar gaat het in dit geval veel meer om – is nog steeds prima.”

     

    Ik zag in het jaarverslag 2017 van Coop dat de verkoopkosten waren toegenomen. En die hogere verkoopkosten waren de grootste factor in de iets lagere winst. Die verkoopkosten zijn prijspromoties? Dus Coop is bereid de winst te verlagen omwille van meer slagkracht in de markt?

    “Die verkoopkosten, dat zijn vooral de kosten van onze landelijke mediacampagne op tv. Jij noemt het kosten, ik noem het liever een bewuste investering – maar inderdaad, het is om de slagkracht van Coop te vergroten, dat klopt.”

  • 'Mooiste supermarkt' AH Huissen

    Sterk staaltje inpassing

    Afgelopen november werd de nieuwe Albert Heijn van Hans Geveling in het Gelderse Huissen uitgeroepen tot ‘Mooiste Supermarkt van Nederland’. Geveling, die de winkel in eigen beheer ontwikkelde, wilde er ook iets bijzonders van maken. Dat is zeker gelukt.

    Albert Heijn Huissen,

    Langestraat 82

     

    • Opening: 30 mei 2018

    • Winkelvloeroppervlakte: 2.300 m2

    • Assortiment: circa 25.000 items

    • Kassa’s: acht kassa’s (incl. servicebalie) + zelfscan + Scan & Go

    • Parkeerplaatsen: 75

    • Investering: € 12-13 miljoen

    • Omzetgegevens: geen

    • Concurrentie: Aldi, Coop, Jumbo

    Op de eerste etage van het ‘glazen’ entreegebouw bevinden zich kantoorruimtes en de kantine (met uitzicht op het parkeerdek). Een bijzondere ruimte door het vele glas en metselwerk dat van buiten doorloopt naar binnen. Eigenaar Hans Geveling (links) en supermarktmanager Torsten van Mierlo laten vanaf de etage ook nog even zien waar de inspiratie voor de trapgevel van het entreegebouw vandaan komt.

    Tijdens de bekendmaking van de Mooiste Supermarkt van Nederland, afgelopen november tijdens het Supermarktvastgoedcongres, vertelde Hans Geveling dat hij het mooi vond dat een ‘kleine ontwikkeling’ zoals die van hem de titel kon winnen. Maar hoezo kleine ontwikkeling? Met een winkelvloeroppervlakte van 2.300 m2 kun je de jongste Albert Heijn van multifranchiser Geveling beslist niet klein noemen, zeker niet voor de maat en schaal van Huissen (dat een kleine 19.000 inwoners telt). Dat hebben we verkeerd begrepen, legt Geveling uit. Hij was vooral onder de indruk van de partijen die projecten hadden ingestuurd. Grote vastgoedontwikkelaars. Daarmee vergeleken is Geveling maar een kleintje. Maar als kleine ontwikkelaar heeft Geveling in de ogen van de jury iets uitzonderlijks gepresteerd. Hij heeft een markant vormgegeven, grote supermarkt ingepast in het piepkleine stadscentrum van Huissen, ingeklemd tussen de Langestraat en de Stadsdam die Huissen tegen de Rijn beschermt. En: Geveling is vasthoudend geweest, want het project – een relocatie van een bestaande supermarkt – had een doorlooptijd van maar liefst 25 jaar.

     

    Vijf jaar noodwinkel

    “Ja, 25 jaar… Mijn zoon was net geboren toen we eraan begonnen”, vertelt Geveling. “We zijn hier in Huissen aan de Vierakkerstraat begonnen. Het was na Gendt mijn tweede winkel. Na vier jaar zijn we toen naar de Markt verhuisd. Het was ook in die tijd dat ik ben gaan franchisen met Albert Heijn. Dat lag toen veel minder voor de hand dan nu. Maar Zaandam had destijds nog een omzet- en brutowinstgarantie voor franchisenemers. Toen we aan de Markt uit ons jasje groeiden heb ik op allerlei manieren geprobeerd om te reloceren. We zijn met de locatie van de voormalige Aloysiusschool bezig geweest – ik had de grond al gekocht – en een locatie aan de Weverstraat, maar steeds draaide het op niets uit.” Ook een gemeentelijke herindeling zorgde voor veel vertraging. Uiteindelijk kwam de huidige locatie aan de Langestraat in beeld. Daar waren een Hema, een Zeeman en een plaatselijke kapper gevestigd. De Hema verhuisde naar de oude locatie van Geveling aan de Markt. De AH van Geveling verhuisde ondertussen naar een tijdelijke winkel buiten het centrum aan de Stadsdam (Molenweide). Dat duurde uiteindelijk vijf jaar. “Maar dat was zeker geen slechte locatie”, vertelt Torsten van Mierlo, bedrijfsleider van zowel de tijdelijke als de nieuwe supermarkt. “We zijn vorig jaar met die noodwinkel zelfs vijfde geworden bij de verkiezing van beste supermarkt.”

    Aanzicht vanaf de stadsdam: uiterst links de ingang naar het parkeerdek. Daarnaast is het laad- en losdock gesitueerd. Rechts is de deels overdekte ingang voor voetgangers en fietsers.

    Het parkeerdek biedt ruimte aan 75 auto’s en is rondom voorzien van schermen die inkijk bij de omliggende huizen voorkomen en tegelijkertijd geluidswerend zijn. Het parkeerdek heeft een tweetal plekken om elektrische auto’s te laden. Vanaf het parkeerdek kunnen klanten op twee manieren de winkel bereiken: met de lift en via een tapis roulant.

    Het laad- en losdock is voorzien van een lift. De goederenontvangst is namelijk hoger gelegen, zodat de winkelvloeroppervlakte nog wat groter kon worden.

    De entree van AH Huissen met eveneens veel daglichttoetreding. De entree werkt heel ruimtelijk en biedt goed zicht op de achterliggende winkel. Hier is de ingang vanaf de Langestraat gesitueerd, maar ook (op de plaats vanwaar de foto is genomen) de lift en de tapis roulant.

    De tapis roulant is evenals de winkel mooi ingepast, met over de gehele lengte daglichttoetreding. Vanaf boven heb je als klant door het vele glas in het entreegebouw meteen zicht op de Langestraat, de centrale winkelstraat van Huissen.

    Gecompliceerde bouw

    Het besluit de nieuwe winkel in eigen beheer te ontwikkelen werd ingegeven door de locatie. “Dit is een bijzondere plek in het centrum van Huissen. Ik wilde er daarom ook iets bijzonders mee doen.” Geveling koos voor architect Daan Josee (Bureau Kristinsson). Daar had Geveling eerder mee samengewerkt bij een van zijn vastgoedprojecten (geen supermarkt). “Ik wilde iets met een opvallende gevel en glas. Dat heeft-ie goed opgepakt.” Het ontwerp van Josee was eigenlijk meteen raak, ook bij welstand en gemeente (Lingewaard).

    Maar los van de architectuur was het ontwerp – en met name de inpassing tegen de stadsdam – erg gecompliceerd. Het aansluiten van die stadsdam op het parkeerdek bovenop de supermarkt had de nodige voeten in de aarde. Geveling: “Het was niet alleen technisch uitdagend, maar omdat het een dijk is heb je behalve met de gemeente ook met het waterschap te maken. Dat maakt het zeker niet makkelijker.” Maar ook architectonische aspecten bleken in de praktijk lastig, met name het vele glas en het hangende metselwerk van de entree, de blikvanger van het gebouw.

    Het maakte de winkel ook kostbaar. Inclusief de afbouw moet je volgens Geveling al snel aan € 12-13 miljoen denken. “Zo’n eigen ontwikkeling vraagt daarnaast ook veel tijd. Maar ik ben toch blij dat we het hebben gedaan en ben echt trots op wat er nu staat.”

     

    Goed gevoel

    De erkenning voor alle inspanningen in de vorm van de uitverkiezing tot ‘Mooiste Supermarkt van Nederland’ is een kers op de taart. “Het is al leuk als Albert Heijn belt met de vraag of ze je mogen nomineren”, aldus Geveling. Van Mierlo: “Toen de jury hier was kregen we er al wel snel een goed gevoel over. Ze waren echt enthousiast over de winkel.” Geveling: “Alle aandacht die het oplevert is mooi meegenomen. Zo hadden we hier een hele trotse burgemeester (Marianne Schuurmans, red.) op bezoek.”

    De hamvraag is natuurlijk of de nieuwe winkel ook naar behoren draait. Een belangrijk uitgangspunt bij de titel van ‘Mooiste supermarkt’ is immers dat het ontwerp van de winkel de exploitatie niet mag belemmeren. Ook in dat opzicht is de winkel geslaagd, vindt Geveling. Hij is over de omzet die hij nu draait meer dan tevreden, al noemt hij liever geen cijfers.

    Geveling heeft voor de inrichting van de winkel zelf verschillende formule-elementen van Albert Heijn gebruikt. “Daar is AH minder star in geworden. Maar dit vind ik wel bijzonder. Die tegeltjeswand komt van AH XL, maar deze opstelling met links kaas en rechts tapas hebben wij ontwikkeld. Die heeft AH van ons overgenomen.”

    Wat op de winkelvloer vooral opvalt is de ruimte. Ruime gangpaden, speciale ‘pleintjes’ voor displays, maar ook ruimte om het geijkte patroon van paden met houdbare producten te doorbreken met ‘boxen’ zoals deze voor wijn. Voor bier en diepvries zijn die er ook. Ook de koffiecorner is in zo’n box gesitueerd.

    Het duurste kastje van Huissen

    “Dit is het duurste kastje van Huissen”, aldus Geveling, terwijl hij in de koffiecorner van de winkel wijst naar een vitrinekastje met allerlei bodemvondsten van zijn locatie. De bouw van de winkel werd zelfs twee maanden stilgelegd naar aanleiding van een aantal vondsten (voornamelijk aardewerk en glaswerk) tijdens graafwerkzaamheden.

    Daarop werd door de gemeente besloten tot aanvullend archeologisch onderzoek (uitgevoerd door archeologisch onderzoeksbureau Synthegra). Geveling: “Als initiatiefnemer wordt je dan niet alleen geconfronteerd met het stilleggen van de bouw – met alle financiële consequenties van dien - maar draai je ook op voor alle kosten van het onderzoek.”

    Geveling besloot naderhand de resultaten van het onderzoek met zijn klanten te delen in de vorm van een mini-expositie in een vitrinekastje. “Er is best veel gevonden, dus dat laten we nu in samenwerking met het onderzoeksbureau in wisselende samenstelling zien.”

    In de winkel is veel beton te zien. “Je moet ervan houden. Ik hou ervan”, aldus Geveling. “Juist door dat kale zorgt voor rust waardoor de formule-elementen beter tot hun recht komen. En je kunt met dat beton mooi licht creëren.”

    Het rolgordijn naar het magazijn is voorzien van een foto van de toren van de OLV Tenhemelopneming. ‘Te religieus’, vond Albert Heijn. Geveling: “Maar kom, dit is Huissen. Dit is het meest herkenbare gebouw hier, of je nou katholiek bent of niet.”

    De kassapartij: met zeven traditionele kassa’s, maar ook met zelfscan en Scan & Go. Van Mierlo: “We hadden in de oude winkel nog helemaal geen zelfscan, maar zitten nu al op 42% scantransacties. Met name Scan & Go is populair.” Geveling: “In Vleuten – een heel ander marktgebied overigens - zitten we op meer dan 60% scantransacties. Het kan niet anders dan dat deze ontwikkeling ertoe leidt dat er minder traditionele kassa’s komen.”

    Hans Geveling Supermarkten

     

    Met zijn bedrijf exploiteert Hans Geveling momenteel 15 Albert Heijn-supermarkten, waarvan drie (in Almere, Borger en Zuidhorn) in samenwerking met de Gelders Have Groep van Gerald en Toine ten Have. AH Huissen is de nieuwe supermarkt en wordt door Geveling zelf geëxploiteerd. Geveling heeft supermarkten in onder meer Bemmel, Bunnik, Druten, De Meern, Gendt, Montfoort, Zeist (Kerckebosch) en Zundert. De bekendste Geveling-winkel tot dusver is die in Vleuten (AH Vleuterweide), aangezien deze verschillende prijzen heeft gewonnen (waaronder die van beste supermarkt in 2016). Geveling heeft een goed jaar achter de rug. De omzet van zijn winkels – zo’n € 250 miljoen - steeg in 2018 met 7,6% ruim harder dan de markt.

     

    Over twee jaar hoopt Geveling zijn 16e supermarkt te openen, en wel in Nijmegen-Noord (de zogeheten Waalsprong). Daar ontwikkelt Projectontwikkelaar AM het volledig nieuwe winkelcentrum Hof van Holland voor dit sterk groeiende stadsdeel. Daarin gaat Geveling een volledig nieuwe supermarkt exploiteren.

  • LEO LINDERS, FOODMANAGER VAN HET JAAR

    Drie kinderen als opvolgers? Wel degelijk ‘een wensbeeld’

    Leo Linders is de nieuwe Foodmanager van het Jaar, bekendgemaakt op het Nationaal Food Congres van afgelopen oktober. De Foodmanager van het Jaar is een initiatief van dit blad, en de bekendmaking vindt altijd plaats op het avondgedeelte van dat congres. Een impressie daarvan stond in onze oktobereditie. De jury motiveert de keuze voor Leo Linders als volgt: “Leo Linders, algemeen directeur van Jan Linders Supermarkten, heeft in 1995 deze ‘erfenis van zijn vader’ in handen gekregen en heeft deze supermarktketen tot een bloeiend geheel uitgebouwd. Vanzelf ging dat allemaal niet. Het bedrijf heeft in al die jaren de nodige tegenslag gekend, variërend van prijsoorlogen tot een moeizame start van een distributiecentrum, maar Jan Linders is er onder leiding van Leo Linders altijd weer bovenop gekomen, het bedrijf werd door zulke momenten alleen maar sterker. Vandaag de dag staat er een keten van 59 moderne en aantrekkelijke winkels, die een onderscheidende positie inneemt in Noord-Brabant, het zuiden van Gelderland en vooral Limburg. De formule wordt jaar in, jaar uit erkend als goede verssupermarkt, spreekt sinds enkele jaren de klant aan met de slogan ‘het voordeel van het zuiden’ en biedt onder dat motto hoogwaardige regionale en lokale producten, met oog voor de traditie uit ‘de keuken van het zuiden’. Daarnaast is Jan Linders een maatschappelijk betrokken onderneming, bijvoorbeeld met het Jan Linders Fonds, dat per lokaal marktgebied goede doelen ondersteunt.”

    Toen je bij de bekendmaking de congresgangers toesprak, zei je ook: ‘wat vreemd dat jullie iemand tot Foodmanager van het Jaar hebben gekozen die van alles kan behalve managen’. Dat is een gezonde zelfrelativering, maar zit er ook een kern van waarheid in?

    “Zelfrelativering kan nooit kwaad, maar het komt vooral door het woord ‘foodmanager’. Managers zijn mensen die doelen voor elkaar moeten krijgen, dingen gedaan moeten krijgen. Ik voel me eigenlijk geen manager. Ik bespreek met andere mensen in ons bedrijf wat we moeten doen, we nemen besluiten, we beoordelen ideeën, maar ik voer die niet zelf uit. Ik was een week na die bekendmaking onder een groep mensen en zij feliciteerden me. Een van hen dacht toen aan wie er allemaal inmiddels Foodmanager van het Jaar zijn geworden en zei toen dat ‘Foodcaptain van het Jaar’ een betere benaming zou zijn. Een goede manager doet de juiste dingen op de juiste manier in de juiste tijdsafakening. Ik ben meer iemand die hier motiveert, die een visie voorhoudt om te verduidelijken waarom we doen wat we doen.”

     

    was geweest om ‘het voordeel van het zuiden’ naar voren te brengen. Niet meer doen alsof Jan Linders een keten is zoals Albert Heijn, Jumbo, Plus et cetera, maar als het ware ‘erkennen’ dat Jan Linders een stuk kleiner is, Limburg, NoordBrabant en het zuiden van Gelderland.

    “Ja we hebben onze identiteit een tijd lang tegenover onze klanten als het ware verhuld. We spraken niet over de omvang van ons bedrijf ten opzichte van de landelijke spelers. Dát loslaten, heef ervoor gezorgd dat onze klanten beter begrijpen wie wij zijn en wie wij voor hen willen zijn. Een regionaal opererend bedrijf met producten uit diezelfde regio. Dat komt dan vooral terug als je naar onze boodschap in de winkels kijkt. Maar het is ook weer niet zo dat al onze klanten altijd voor ons kiezen omdat wij uit dezelfde regio komen. Een klant kiest niet alleen op grond van herkomst, maar ook omdat we boter bij de vis bieden, in de zin van lekkere producten, goede acties en een aantrekkelijk prijspeil.”

     

    vasthouden, deze ‘generatie’ krijgt in elk fliaal vorm. Ik zie jullie dat doen, en verder formules als Plus, Boon, Vomar, Aldi en Lidl, maar ik zie ook dat andere bedrijven per locatie veel meer variëren en van het generatiedenken zijn afgestapt, met name Albert Heijn en Jumbo. Hoe zie jij dat verschil?

    Ik kan alleen maar constateren dat er meer wegen naar Rome leiden, maar ik zie onze huidige generatie winkels als een vast onderdeel van onze identiteit. Als we ‘het voordeel van het zuiden’ optimaal willen overbrengen, dan is deze generatie supermarkten passend bij die identiteit. Het zijn uitnodigende winkels: allereerst een grote agf-afdeling, dan meteen een ruim aanbod vers vlees, dan ‘de Keuken van Jan Linders’ en daarna een ruim aanbod brood met een keuze van standaard brood tot aan topkwaliteit brood, en dat alles gemixt met duidelijke acties en met verhalen of uitleg over onze producten. Het past bij wat we bijvoorbeeld in onze folder zeggen. Het past bij wie we willen zijn. En als je dat geconstateerd hebt, dan wil je dat ook in elke winkel terug laten komen, of dat nu Maastricht is, Helmond of Lent. De winkel nodigt uit, er zit een sfeer in van verwelkoming, van aandacht voor de klant en voor het product. En dat ademt een zekere moeten zeker een 8 als rapportcijfer hebben. Omwille van de kwaliteit van de bedrijfsleiding.”

     

    Als ik de opening in Sittard, drie jaar geleden, met recente heropeningen zoals in Venlo en Nuenen vergelijk, zie ik wel verschillen, met name in die keuken.

    “O ja, binnen dat geheel zijn we voortdurend aan het bedenken wat het beste aanbod is en hoe we dat aanbod het duidelijkst en het verleidelijkst presenteren.”

     

    Nou, je had in Sittard een modulair opgebouwd aanbod van maaltijdonderdelen waar je als klant uit kon kiezen, voor doorgaans 1 euro per onderdeel, maar dat heb ik nergens teruggezien.

    “We hebben ook door trial and error moeten leren. De stroom klanten daar die allemaal van bedrijven en een middelbare school kwamen en die enorme toevloed van klanten rond het middaguur verrasten ons enorm. We moesten echt aan de slag met dat aanbod. De soep bijvoorbeeld bleek achteraf geen goed aanbod. Verder: als je een winkel gaat openen of heropenen zonder bedrijven of scholen in de directe omgeving en alleen maar omwonenden, dan moet je daar weer andere oplossingen voor bedenken. Binnenkort komen we met ‘warm eten’ vanuit de Keuken. In Zuid-Limburg zullen klanten bijvoorbeeld een ‘bruedje werm sjink’ willen eten, een broodje met warme ham. Ik kan niet zeggen of die het wordt en ook niet hoe we dat gaan presenteren, we zijn ermee bezig.”

    ‘Als je geconstateerd hebt dat de huidige generatie winkels past bij wie je wilt zijn, dan wil je dat ook in elke winkel terug laten komen, of dat nu Maastricht is, Helmond of Lent’

    Maar dit is wel iets wat binnen vier jaar zijn beslag moet krijgen.

    “Ja. Ik ben nu 64 en ik vind dat ik op mijn 67ste met pensioen mag gaan, conform de gebruikelijke pensioneringen nu. Ik schrik er ook wel van, het klinkt zo ouwelijk als ik dat zo zeg, maar die wens is er zeker.”

     

    Je bent natuurlijk aan het nadenken wanneer zij er echt klaar voor zijn.

    “Ik ben daar niet dag in, dag uit mee bezig. Maar het is wel iets wat aandacht vraagt gezien de termijn waar ik aan denk. Het is ook geen klein onderwerp. Stel dat mijn opvolger of opvolgers klaarstaan, hoe gaan we dan de aandelenoverdracht doen, bijvoorbeeld. En je moet ook nadenken over de kwaliteit van de nieuwe leidinggevenden. Degenen die straks aan het roer staan,

     

    Ik begrijp best dat ik nu een moeilijk onderwerp aanroer, maar een zus en een broer van je kwamen destijds te overlijden. Uit wat ik begrepen heb uit een presentatie op het Nationaal Food Congres van jou enkele jaren terug, waren zij degenen die je vader zouden opvolgen

    “Dat heef ons allemaal aangegrepen destijds, uiteraard. Ik houd dat eigenlijk liever privé. Het klopt dat het niet meteen in de lijn lag dat ik hier de leiding zou overnemen. De omstandigheden waren tragisch. Desondanks ben ik blij dat ik in die jaren tot nu toe voor dit bedrijf heb gewerkt. Dat komt ook doordat ik gaandeweg kon groeien

     

     

  • Vleursvloer

    ‘Tap to go’ bij AH To Go

    Sinds december konden AH-medewerkers het systeem ‘tap to go’ testen in de AH To Go van het hoofdkantoor. Nu is het er echt: ‘tap to go’ in de AH To Go in het Academisch Medisch Centrum (AMC) in Amsterdam. Op naar het AMC. Gelukkig heb ik daar nog nooit hoeven zijn…

     

    Het AMC heeft een groot overdekt binnenplein, met winkels en eetgelegenheden. Medisch en verplegend personeel, artsen, patiënten, bezoekers, schoonmakers en bouwvakkers lopen af en aan. En waar je een kop koffie of iets te eten kunt kopen, is het extra druk. En dat is… bij de AH To Go hier. Voor de ingang reclame op het stoepbord met ‘tap to go’: ‘supersnel betalen en nooit meer langs de kassa - activeer ‘m in de app’. Op de andere kant de uitleg, en ook op een beeldscherm draait een filmpje met uitleg. Dus ik aan de slag. Eerst een folder met kaart gevonden in de winkel. Daarna de app gedownload, Android of iOS, dus zowel Google- als Applebesturing (in tegenstelling tot wat in de media gemeld werd, beide zijn mogelijk). Je moet de app aan je ah.nl-account koppelen. Dan het nummer van de ‘tap to go’-kaart invoeren. Je ontvangt een code per sms om je telefoonnummer te bevestigen. Tot slot moet je het kaartnummer koppelen aan je bankrekening en een proefbetaling van 1 cent doen, en dan werkt het. Helaas kan ik die cent hier niet overmaken, omdat het een onbekend rekeningnummer is en ik geen ‘e-dentifier’ van de bank bij me heb. Dus les één voor iedereen die hier ook eens boodschappen wil doen om het uit te testen: meld je van tevoren thuis aan!

     

    Het gevolg is wel: er zit niets anders op dan gebruikers te observeren, boodschappen doen gaat niet lukken… Nou is observeren in deze AH To Go geen saaie bedoening. Ik zie al behoorlijk wat mensen die de app of hun smartphone gebruiken. Voor de koffieapparaten van AH staat een bordje met ‘tap only’, dus daar kun je alleen nog maar ‘tappen’, maar ook daar is het druk. Hoe werkt het? Hou je kaart kort tegen het elektronische prijskaartje van het product dat je wilt hebben. Het prijskaartje laat een blauw lichtje zien. Bedenk je je, dan hou je je kaart weer drie seconden tegen het prijskaartje, het licht oranje op en dan is het product weer van je aankopenlijst verwijderd. Je kunt in plaats van de kaart ook je telefoon met tap to go-app waarop je ingelogd bent voor het prijskaartje houden. En dan zie je je aankoop meteen op het scherm verschijnen. Na tien minuten wordt het bedrag automatisch van je rekening afgeschreven.

     

    Ik zie best al wat witte jassen naar binnenlopen en heel geroutineerd hun pas of telefoon gebruiken. Supersnel en efficiënt. De kassa overslaan scheelt echt veel tijd, te meer omdat vaak alle tien zelfscankassa’s al bezet zijn. Ook zie ik klanten nog wat onwennig hun telefoon te lang en/of te vaak voor het prijskaartje houden. En dan nog eens, om de dubbele scans er weer af te halen. Onwennig of niet en los van wat er nog aan privacydiscussies voorbij zal komen, ik denk dat dit aan een enorme behoefte voldoet. Geen tijd kwijt in de lunch- of koffiepauze aan wachten in de rij om af te rekenen. Alsof je iets uit je eigen koelkast pakt. In een tijd dat we het allemaal druk hebben en geen tijd… in plaats van in drie minuten sta je nu in twintig seconden weer buiten. Als we kijken wat een vlucht contactloos betalen heeft genomen in Nederland, verwacht ik dat de consument tap to go ook gaat omarmen. Tijdwinst is juist een pre in een AH To Go: op een station wil je je trein halen, bij een pompshop wil je snel door naar je werk, een afspraak, naar huis. ‘En hoe zit het dan met derving/diefstal?’, klonk het begin deze maand vooral op sociale media en in de pers. Ik denk zelf dat het aantal gevallen van diefstal niet groter zal zijn dan bij de zelfscankassa’s die nu al op de stations staan.

     

    Spar en AH bevestigen dat met de opmerking dat als mensen willen stelen, ze dat toch wel doen. Misschien zijn er plekken in Nederland waar je het niet zou uitproberen, maar klaarblijkelijk zijn de ervaringen van AH met de zelfscankassa’s positief genoeg om hier met dit tap to go-systeem te experimenteren. En diefstal van je tap to go-kaart? Dan moet je die blokkeren, net als bij een gestolen of kwijtgeraakte pinpas. Het is wél een betaalmiddel! Daarover lees ik in de algemene voorwaarden niets, maar een telefoontje naar de klantenservice leert: is je kaart gestolen, bel dan de klantenservice, die blokkeert de kaart en vraagt een nieuwe aan. Na de start in deze AH To Go zal AH tap to go introduceren in de AH To Go op het metrostation van Amsterdam CS. Op termijn moeten tachtig AH To Go’s tap to go krijgen. Bovendien, als ik bedenk dat de AH-proefwinkel in Hoofddorp ook al elektronische prijskaartjes heeft, kan AH tap to go wellicht bij meer winkels gaan gebruiken. En dat zou dan weer een voordeel zijn. Want ik sta bij de AH bij mij in de buurt nog wel eens in de rij bij de zelfscankassa’s omdat ze allemaal bezet zijn.

     

    Is AH de eerste? Nee, Spar begon al eerder met de kassaloze check-out, ‘skippen’, en klanten rekenen daar af via ABN Amro’s betaaldienst Tikkie. Maar dan moet je nog steeds inloggen bij je bank op de telefoon en betalen. Hier wordt het bedrag na tien minuten automatisch van je rekening afgeschreven. En Amazon Go dan? Waar je met camera’s in de gaten gehouden wordt en waar je alleen boodschappen kunt doen als je met je bankrekeningnummer bij Amazon ‘bekend bent’ en jezelf met je smartphone aangemeld hebt? Amazon Go omvat nu twee vestigingen in de VS. Amazon is hier nog niet actief. Dus het zou best kunnen dat zolang Amazon Nederland in dit opzicht links laat liggen, het systeem van AH een grote voorsprong neemt in ons land en een referentie wordt in boodschappen- en betaalgewoonten. In dat geval zal AH de Nederlandse klant zozeer hebben laten wennen dat Amazon het nakijken heeft (vergelijkbaar met pinnen, in tegenstelling tot de creditcards in het buitenland) – tenzij Amazon natuurlijk dit getèp gewoon overneemt als het Nederland binnenvalt. Maar dat is koffiedik kijken.

    Evelyn van Leur, partner bij de Category & Trade Company, bezoekt een supermarkt of levensmiddelenwinkel en kruipt in de huid van de weldenkende shopper. Reageren? Mail evelyn@ct-company.nl

  • Bij Cru aan de wijn – zo kan het ook (over de grens dan)

    Bij Cru is de wijnproeverij in de winkel zelf. Dat is al een heel verschil met een levensmiddelenwinkel in Nederland, waar zoiets niet mag. Maar nog meer dan dat valt op: de opvatting van Cru over welke wijnen in het assortiment passen.

    Zaterdag 29 september, we zijn hier in de Cruwinkel in Wijnegem. De winkel wordt bevolkt door klanten, door medewerkers, maar dat niet alleen, er staan ook negen wijnleveranciers – ieder aan een tafeltje, met verschillende wijnen, kriskras door de winkel. Of zoals Cru hen noemt: ‘partners’, omdat Cru met die leveranciers vooral over het product overlegt en een langetermijnrelatie aan wil gaan, en de prijsonderhandelingen zijn van secundair belang.

     

    Even terug naar Cru, wat was dat ook alweer? December 2015 ging de eerste Cru open – of ‘CRU’, zoals het bedrijf de naam zelf schrijft – een winkel met als uitgangspunt hoogwaardig en authentiek eten en drinken, vaak ook ‘uit die ene regio’ als die ene regio de oorsprong van een gewas of gerecht is, met respect voor smaak, traditie, authenticiteit, maar ook de ambachtelijkheid van de leverancier en/of de productie. Er zijn inmiddels drie Cru-vestigingen, in Overijse (nabij Brussel), in Wijnegem (ten oosten van Antwerpen) en in hartje Gent

     

    Het assortiment omvat 850 artikelen en ze zijn opgedeeld in tien categorieën, bij Cru ‘metiers’ genoemd: agf, bakkerij, vlees, vleeswaren, poelier, vis, kaas, bereidingen uit eigen keuken (gerechten, maaltijden etc.), dranken en bloemen. Brood en banket wordt ter plaatse gebakken, de maaltijden, salades etc., etc. zoals gezegd uit eigen keuken. Cru is eigenlijk een soort verzameling van tien speciaalzaken, maar dan als één bedrijf en onder één dak. Cru is geen prijzenfestijn. Cru kiest voor een bepaalde kip, en die kip is dan te koop als beest, als stuk vlees en het kan terugkomen in gerechten. Maar de keuze voor ‘welke kip’, dan komen we op het terrein van assortimentskeuzes en opvattingen over ‘wat zouden we de consumenten het liefst willen presenteren?’.

     

    Met als gevolg? Lokaal, graag, als het kan. Maar als het van ver beter is, dan van ver. Cru heeft de Bresse-kip standaard in het assortiment, de beroemde kip uit die Oost-Franse stad.Als Cru citroenen aanbiedt, zijn dat op enig moment citroenen uit het Italiaanse Amalfi, alom bekend als de ‘beste citroenen ter wereld’, maar alleen gedurende een bepaald seizoen: wanneer die Amalfi-citroenen op hun best zijn. Als Cru vanillestokjes heeft, komen die van Madagaskar. Het assortiment wisselt al naar gelang het seizoen.

     

    Dat heeft ook weer gevolgen voor de portemonnee. Die vanillestokjes… De fotograaf van de foto’s van dit artikel ging twee jaar geleden mee om beelden te schieten van de toen net geopende Cru hier, nu gaan we naar deze wijnproeverij en van tevoren heeft hij direct gereageerd met: ‘o, die winkel met die vanillestokjes’. Want hij heeft onthouden dat hij twee jaar geleden vanillestokjes heeft gezien, van meer dan honderd euro per verpakking. Ja, dat klopt, maar dat was niet per verpakking, maar de prijs in kg. Hoe dan ook, het illustreert de compromisloze keuze voor productkwaliteit

    In de Cru-vestiging in Wijnegem staan negen wijnboeren, ieder met een tafeltje, met flessen, met eventueel flessen in koud water als het witte wijn is. Er zijn geen wijnbouwers uit de zogeheten nieuwe wijnlanden. Nee, Frankrijk, Spanje, Italië, Portugal, Oostenrijk en Duitsland zijn de landen waar het om gaat, wat Cru betreft. Op de ene foto links (op de pagina hiernaast), met schort: Xavier Cerfont, de aankoper van de wijnen voor Cru. Op de andere foto, ook links: Sandra Michiels, marketingverantwoordelijk bij Cru.

     

    Wijnaankoper Cerfont vertelt: “We kijken altijd naar de mate waarin wijnleveranciers en hun aanbod bij Cru passen. Deze negen wijnleveranciers delen ons uitgangspunt van ‘zoveel als nodig is, zo weinig mogelijk’. Daar bedoelen we mee: wijn waarbij de natuur zoveel mogelijk haar werk doet, en waarbij na de oogst zo weinig mogelijk nog door mensenhanden wordt ingegrepen. Vaak komen we dan terecht bij biologische, biologischdynamische wijnboeren, maar dat hoeft niet altijd. Wel is het zo: ze laten de natuur het werk doen en in de praktijk komen we altijd uit bij kleinschalige wijnboeren, met hooguit 30 of 40 hectare.

     

    Wijnboeren waarbij de productie en de commercie min of meer door een paar mensen op een landgoed worden gedaan en die voldoening hebben van hun werk.” Geen multinationals in wijn dus, uit pakweg Argentinië, Australië of Californië. Wat ook blijkt: alle wijn is Europees. Daar zit achter dat de wijnen uit Europa vaker de verhouding tussen suikers en zuren krijgen die een winkelketen als Cru zoekt. En dat heeft natuurlijk ook weer te maken met dat begrip ‘terroir’.

     

    De wijnstokken moet iets wél en iets níet… geen zonnig gebied dat vooral suikers oplevert, nee, de wijnranken moeten knokken tegen wind en regen en andere elementen, de wortels moeten flink mineralen uit de grond trekken. En dat levert weer die wijn op die de kwaliteit heeft die Cru zoekt. Daarnaast streeft Cru weliswaar een langetermijnrelatie na met de leveranciers, maar het maakt wel een voorbehoud: omdat ieder wijnjaar anders is, kijkt Cerfont elk jaar opnieuw naar het aanbod.

    Wijnbouwer Sebastien Mann spreekt iedereen meteen aan. Hij wacht niet tot het moment dat klanten geïnteresseerd zijn, hij spreekt elke passant in deze winkel direct aan door een glaasje in te schenken. En met resultaat, kijk eens naar de mevrouw links, met welk genoegen zij het glas aan de lippen zet.

     

    Mann heeft 40 hectare bij Eghuisheim, in de Elzas, en reilt en zeilt de wijnboerderij samen met zijn ouders. ‘Vins Mann’, zoals het bedrijf heet, heeft riesling, sylvaner en crémant, de meeste onder de merknaam ‘Mouton Bleu’ (het blauwe schaap). De crémant van zijn bedrijf is een samenstelling van de druiven pinot noir, chardonnay en een druif genaamd pinot Auxerrois. Per fles € 18,90, per doos € 80,50.

    Dus is Cru: een winkel voor mensen die geld hebben voor dure kwaliteitsproducten? Dat beeld wordt wel bevestigd als we aankomen bij het herontwikkelde pand waar de Cru gevestigd is, een voormalige distilleerderij waar behalve Cru vooral lofts en ruime appartementen zijn gebouwd. We zien Landrovers en hoge SUV-Volvo’s op de parkeerplaatsen. Maar Sandra Michiels, marketingverantwoordelijke van Cru, bestrijdt dat. Cru is er voor iedereen die authenticiteit en gewas- en productkwaliteit wil, of iemand nu welvarend is of niet. En ‘duur’… nou nee, omdat productkwaliteit zozeer vooropstaat, is het doorgaans ‘duurder’. En, staar je niet blind op die kg-prijs van de vanillestokjes, een volkorenbrood is gewoon drie euro. Ambachtelijk gebakken met keuze voor een bepaalde tarwesoort en met alleen gebruik van meel, water en zout. En een flinke rijstijd. En voor de prijs hoef je het niet te laten.

     

    En bovendien, die vanillestokjes uit Madagaskar, dat zijn wel ‘echte stokjes’. Niet wat in veel andere winkels met dezelfde benaming te koop wordt aangeboden. Met andere woorden, in de praktijk komt dat vaker neer op een welvarende klant, maar dat mag nooit het uitgangspunt zijn. Het uitgangspunt is oorspronkelijk immers: dát bieden wat Colruyt met het uitgangspunt van lage prijzen en massale volumeverkoop nooit zou kunnen bieden. Colruyt Lage Prijzen, met die rode telefoon (dat hoeven we toch niet meer uit te leggen toch?). Cru is het tegenovergestelde van Colruyt. Maar is wel degelijk onderdeel van Colruyt Group. En dat komt omdat jaren geleden een directeur - Jean-Pierre Roelands, die mede de vormgever was van dat laagsteprijsbeleid - afscheid ging nemen van Colruyt Group en in zijn laatste dienstjaren de gelegenheid kreeg om het volstrekt tegenovergestelde van Colruyt te bedenken en te ontwikkelen. Omdat hij vond dat Colruyt Group ook het tegenovergestelde in huis zou kunnen hebben. En: daar was een markt voor. Geen grote, maar toch, wie weet, over enkele jaren; als je kijkt naar het bewustzijn van consumenten vandaag de dag…

     

    Cru is een formule met een lange adem. Het maakt geen winst, nóg niet. Dat is uiteindelijk wel de bedoeling, natuurlijk. Het bestaat uit drie vestigingen, en het mogen of moeten er uiteindelijk vijftien tot twintig worden. En het mag binnen Colruyt Group de tijd krijgen om te rijpen, zoals gewassen die tijd ook nodig hebben. Het is een formule zonder geschreeuw (geen grote prijsreclames etc.), met veel medewerkers in een winkel, als je dat afzet tegen 850 artikelen, en die medewerkers zijn geen 17-jarige vakkenvullers maar volwassen productspecialisten, veelal met een horeca-achtergrond. ■

    Hierboven zien we Oscar Garrote, afkomstig uit Zamora. Zijn wijnen heten Pico Cuadro en Vendima Seleccionada, wijnstokken van zestig jaar oud (zoeken dus mineralen diep in de bodem) en de opbrengst is zeer beperkt. En weer proeven we van een wijn zoals je ‘m niet vaak krijgt. Engeltje op de tong. Ook ongeveer € 19,- per fles, maar dan heb je ook wat. Wat blijkt? Garrote heeft een wijnboerderij in de omgeving van Zamora, een plaatsje tussen Madrid, Salamanca en de grens met Portugal in. Maar hij was vroeger speler van het Spaanse nationale rugbyteam.

     

    Dus een ‘bekende sport-Spanjaard’ van vroeger. Of hij wel eens tegen de beroemde Nieuw-Zeelandse All Blacks heeft gespeeld? Jazeker. En hij heeft die spelers ook recht in de ogen moeten kijken toen zij hun hypnotiserende haka deden. “Als je daartegenover staat, sta je al met 3-0 achter. En die uitslag van die wedstrijd toen heb ik ook heel bewust verdrongen...” Dus als u nou bij die ene foto denkt ‘waarom staat hier een wijnboer hard ‘ka maté, ka maté, ka óra, ka óra!’ te roepen: dáárom.

    Cru heeft acht ‘wijnstijlen’

    1/ fris wit:

    wijnen met een hoge zuurtegraad, vaak gemaakt van één druif (riesling, sauvignon blanc), meestal afkomstig uit noordelijke regio’s, waarbij ‘terroir’ van doorslaggevende betekenis is. Passend bij een groep gerechten als: rauwe zeevruchten, gerookte vis en koude visbereidingen.

     

    2/ fruitig wit:

    dit is ook droge wijn (geen zoete), uit regio’s met veel zonuren (Elzas, Côte du Rhône, Castilië en ZuidItalië), met veel aroma, afkomstig ook van aromatische druiven (viognier, muscat, pinot gris). Passend bij gerechten als: wit vlees, kip/kalkoen, oosterse gerechten

     

    3/ vol wit:

    Intense, vaak boterachtige smaak, meer door de vini�catie dan door de druif of de regio zelf, passend bij vis of vlees met een saus.

     

    4/ wijn met een twist:

    wijnen die door een bepaalde bereiding niet binnen een herkenbare wijnstijl passen, oranje, rosé of ‘versterkte’ wijnen als port of madeira. Niet gebonden aan gerechten.

     

    5/ fris rood:

    ook hier weer zuren op de voorgrond, koelere regio’s, eikenvatenwerk als het moet. Gerechten: wit (pluimvee)vlees, vis.

     

    6/ ‘rood rood’, elegant

    wijnen met ‘karakter’, herkomst, druif of vini�catie kunnen alle drie leidend zijn. Gerecht: rood vlees.

     

    7/ zwart rood:

    smaken in de richting van zwart fruit, bessen, kruidige wijn, de druif (syrah, carignan of cabernet sauvignon) is bepalend, of de ligging (Zuid-Europees). Met een oogstmoment vroeg in de ochtend om de oxidatie zoveel mogelijk te beperken. Gerechten: ‘stevig’, barbecue of wild.

     

    8/ ‘macho’ of ‘ruwe bolster, blanke pit’:

    wijn met een bijzondere afdronk, een evenwicht tussen terroir en de vini�catie, liggen lang, op eiken vaten. Gerechten: gegrild rood vlees of pluimveevlees, stevige eenpansgerechten, bruine sauzen.

     

     

  • Discounter Jack’s, is dat slim van Tesco of niet?

    Halverwege vorige maand opende Tesco de nieuwe discountformule Jack’s. Jack’s moet de verdere groei van Aldi en Lidl in Engeland tegenhouden. Waardoor ofwel Jack’s, ofwel de formule Tesco zelf weer kan bloeien. Maar gaat zoiets werken?

    Ceo Dave Lewis van Tesco poseert in de eerste Jack’s, achter hem een groot beeld van Jack Cohen, de oprichter van Tesco. De agf-afdeling (foto rechtsboven) heeft kennelijk vijf prijspakkers, die ofwel per week, ofwel per seizoen zullen verschillen. En we zien bij zuivel en bij vlees duidelijk gecommuniceerd dat de artikelen afkomstig zijn van Britse bedrijven en/of boeren.

    Waar zit het en wat is het?

    Het zit in Chatteris, 50 km boven Londen. En er komt er nog een in Immingham, 200 km boven Londen. En volgend jaar, aldus Tesco, komen er nog vijftien. Het omvat 2.600 sku’s, waarvan 1.800 onder de formulenaam: Jack’s. De rest is A-merk of leveranciersmerk. En het prijspeil zit onder dat van Aldi en Lidl. Zei althans ceo Dave Lewis van Tesco Jack’s op BBC, toen een journaliste van die omroep met hem door de nog maagdelijk cleane gangpaden wandelde

     

    Buy British, hoe brexitachtig wil je het hebben?

    Nou inderdaad, Tesco legt in de winkel zeer de nadruk op: afkomstig van Britse leveranciers. Natuurlijk, de bananen komen van ver weg, maar Tesco wil maar zeggen: onze leveranciers zijn ‘uw landgenoten’. En dat doet het niet voor niets. Denk aan de Brexit. Om Trump te parafraseren: ‘from now on it’s going to be United Kingdom first’. Een discounter is ook niet echt bedoeld voor de hoogopgeleide kosmopoliet die juist veel waardering heeft voor alles wat uit het buitenland komt (van literatuur tot film tot etenswaren die men niet goed kent). Anders gezegd: de hoogopgeleide jonge vrouwen die nog een leven vol ontplooiingsmogelijkheden hebben of dat althans zelf zo ervaren en die de laatste twee jaar graag avocado en quinoa hebben gegeten: dat zijn geen echte Jack’s-klanten.

     

    2.600, best veel voor een discounter

    Ja en nee. Een grote Tesco kan zomaar 35.000 sku’s hebben. Dus ja, een groot verschil met Tesco. Maar nu even naar Nederland: ja, ook een groot verschil met het aantal sku’s zoals wij dat van Aldi en Lidl kennen, tussen de 800 en 1.400. En nu weer naar Engeland: nee – daar is niet Aldi Nord aan de slag maar Aldi Süd, met doorgaans meer artikelen: 1.800 sku’s. Even nog een zijpaadje: het personeel krijgt meer loon dan personeel van Tesco zelf. Bijzonder, niet? Maar er staat tegenover dat zij geen inkoopkorting krijgen als ze zelf boodschappen doen, wat bij Tesco zelf wel het geval is. Kennelijk moet de discountoperatie simpel blijven en daar hoort dan geen gedoe van een administratieve verwerking van de aankopen van eigen mensen bij. En – zo meldden de vele media en kranten vlak na de opening – Tesco gaat iets doen wat ongekend is, ‘when it’s gone, it’s gone’. In gewoon Nederlands: ‘op = op’. Dat geldt dan voor de non-foodartikelen die Jacks zal hebben, de inoutacties. Klinkt voor ons niet zo origineel, natuurlijk

     

    Waarom de naam Jack’s?

    Omdat het de voornaam is van Jack Cohen. De man die ooit prijsvechter bij uitstek was toen hij ver voor de Tweede Wereldoorlog al koopman was, Zoals Heijn en Van den Broek in ons land, Leclerc in Frankrijk, Duttweiler in Zwitserland. En die Jack Cohen ging naderhand meer winkels exploiteren en ze op een gegeven moment Tesco noemen. Het is een storytellingvorm met een hoog ‘terug naar de oorsprong’-gehalte. Tesco zelf bekrachtigt dit verzinsel als passend omdat het volgend jaar honderd jaar geleden is dat Cohen met Tesco begon.

     

    Is dat niet raar?

    Ja, als je erover nadenkt: de kern van wat die Jack Cohen deed, is niet teruggebracht in de formule die hij oprichtte, bij Tesco. Nee, in een andere formule, Jack’s, die in velerlei opzicht het tegendeel is van Tesco. Heel gewrongen. De formule Tesco zelf downgraden, dat is eigenlijk niet te doen, want Tesco is nu eenmaal uitgegroeid tot een moloch: supermarkt spelen, bank erbij, pensioensparen erbij, veel non-food, een doe-het-zelf-eten in huis, en Tesco zelf als de dagelijkse winkel voor veel eten en drinken en daarnaast dus al die andere producten en diensten en vergeet ook de mode niet, kledinglijnen van Tesco! Dat kan Tesco niet meer zomaar aan de kant zetten allemaal. Er moest dus een elegant verhaaltje bij; hier is vast een strategisch adviesbureau voor in huis gehaald. Met als opdracht: maak een story, zodat we dat de consument en de media kunnen vertellen. En dat bureau kwam met een naam en een story. (Misschien zelfs met meer, zodat de raad van bestuur van Tesco wat te kiezen had, wie weet.) De keuze voor de naamgeving als deze is ook niet voor het eerst. Walmart deed dit jaren geleden al, door naast Walmart te beginnen met Sam’s Club, een zb-groothandel waar je als consument naartoe kunt om boodschappen met grote volumes in te slaan als je een pasje hebt. Sam is: Sam Walton, de oprichter van Walmart. En ooit was Sam’s Club best een concurrent voor Walmart. Maar Walmart heeft dat niet uitgebouwd zoals Walmart zelf.

     

    Waarom doet Tesco dit?

    Jaren geleden ging het de grote vier van Engeland, Tesco, Sainsbury, Asda en Morrisons, voor de wind. Totdat een paar jaar terug Tesco net iets te veel nadruk op buitenlandse expansie had gelegd en tegelijk Aldi en Lidl echt pas werk gingen maken van hun operaties in Engeland. Tesco is destijds flink gecrasht. In een tijd van kredietcrisis en de lange nasleep ervan, met veel Engelsen die moesten sappelen om rond te komen. Het vanzelfsprekende succes en het geroemde management van deze grote vier bleken een wassen neus, want ze hadden kennelijk nog nooit échte prijsconcurrentie meegemaakt van twee Duitse discounters. En allevier hebben ze eronder geleden. Ter illustratie: Lidl en Aldi hebben binnen enkele jaren een marktaandeel van ruim 13% gepakt, terwijl de grote vier marktaandeel moesten inleveren. Zo is Tesco zelf van ooit ruim 32% inmiddels naar 27% gegaan. Twee Duitse bedrijven die zomaar een flink deel van de markt innemen. Geen wonder ook dat Tesco overal op borden in de eerste Jack’s-winkel zegt dat alles van Britse leveranciers afkomstig is. Beste klant, het komt níet uit Duitsland, moet je dan daarachter denken.

     

    En gaat dat nou iets doen, zo’n discountdochter om andere discounters de pas af te snijden?

    Dat is maar de vraag. Is dat al ergens eerder gelukt? Ja. In Denemarken: met Netto. Netto is de Deense discounter van Salling Group. Die naam is voorlopig nog vrij onbekend, want het is de nieuwe naam van wat tot afgelopen juni jarenlang de marktpartij Dansk Supermarked was. Het is de marktleider van Denemarken, met ongeveer 34%. Salling heeft meer formules, maar Netto is veruit de grootste. In Denemarken hebben Aldi en Lidl nog steeds weinig in de melk te brokkelen.

     

    Maar in Nederland? Nee, niet gelukt. Het is wel geprobeerd. We hadden ooit Basismarkt, PrijsSlag, Kassa en meer proefballonnen. Deze drie bijvoorbeeld waren van Laurus, Hermans Groep en Schuitema. Maar die formules zijn in ons land nooit sterker geworden dan Aldi of Lidl. En in Duitsland zelf dan? Daarvoor geldt hetzelfde als voor Nederland. Plus, Ledi, Penny, Netto (niet het Deense Netto, maar de discounter van marktleider Edeka – overigens zijn er twee formules Netto in Duitsland actief, die van Edeka, maar het Deense Netto heeft her en der ook vestigingen in Duitsland, heel verwarrend natuurlijk). Maar al die discountproefjes werden nooit groter en succesvoller dan Aldi en Lidl.

     

    En waarom niet?

    Nou… bij al die bedrijven speelden en spelen verschillende factoren, verschillende concurrentieposities etc., maar, we kunnen er wel dít van zeggen: een discountformule die in een retailorganisatie een bijwagen is, terwijl een andere formule de hoofdmoot vormt, die gaat het niet worden. Kassa is nooit C1000 voorbijgestreefd, Basismarkt nooit Konmar en in Duitsland is Edeka bij Edeka altijd belangrijker gebleven dan Netto en bij Rewe Rewe belangrijker dan Penny, hoe je het ook wendt of keert. Ten eerste omdat die andere formule al groter was en ten tweede omdat die andere formule zelf ook al ‘onderkant markt’-artikelen, C-merken, prijsmerken etc., etc. in het assortiment had – die trouwens nooit beter uit een test kwamen dan artikelen van Aldi en Lidl. Want discounters van fullserviceretailers bewaarden die kwaliteit altijd voor het eigen huismerk. Het beste voorbeeld is wellicht Albert Heijn, dat in 2003 een fikse prijzenoorlog ontketende om weer marktaandeel te winnen en zodoende kreeg met name Aldi in de daaropvolgende jaren het moeilijk. Maar AH won dat niet met Euroshopper of AH Basic, nee, met lage prijzen voor de meest gangbare A-merken en het eigen huismerk

     

    Ja, en dus?

    En dús is het een vreemd spel dat Tesco is gaan spelen. Op deze manier heeft geen retailer ooit succes geboekt En misschien gaat Tesco daar nog achter komen. Alleen, dat zeggen we er maar meteen bij, dat is allemaal nog onzeker nu en bovendien, er is geen levensmiddelenmarkt zoals de Britse. Ooit vonden we dat de Britse supermarktsector flink vooropliep De Britse waakhond heeft gemeld dat het in marktgebieden met een Jack’s erin naar prijzen gaat kijken. De suggestie die daarachter zit: met een Jack’s in de buurt zou Tesco in de Tescoformule zelf de prijzen kunnen verhogen. Als dat zo is, dan zou Tesco toch wel helemaal de weg kwijt zijn, toch? Want dan zou Jack’s zo prijsattractief zijn dat de Britse klant nog minder in een Tesco gaat kopen, hallo.

     

    En nog even een bericht van woensdag 3 oktober: het aandeel Tesco blijkt een grote verliezer op de Britse beurs te zijn, met een daling van meer dan 8%. We zeggen er wel bij: dat is niet omdat Tesco met Jack’s is begonnen, dat is een koersreactie op halfjaarcijfers met een winst die bij analisten en beleggers tegenviel.

     

    Toitoitoi, Jack

  • Van grenswinkel naar versformule

    NAANHOF IN VAALS

    We zijn hier in een winkel met de naam Naanhof. Het woord ‘keten’ is wat veel van het goede: Naanhof omvat drie vestigingen. In Nuth, Vaals en Vlodrop. Maar het is wel een complete levensmiddelenwinkel, met vlees, vleeswaren, agf, brood, kaas, de gebruikelijke dkw en non-food. Maar ook weer een horecabuffet, met allerlei gegrild vlees. En verderop een ruimte om je eten en drinken te nuttigen. Wat is Naanhof? In Nuth is het een boerderijwinkel, maar in Vlodrop en hier in Vaals is het meer een winkel met een assortiment voor de Duitser en zelfs voor de Belg. De noemer die het bedrijf Schoonbroodt ervoor gebruikt, is ‘verswinkel’. Als je richting Vaals rijdt, en je rijdt niet naar het Drielandenpunt, maar gewoon naar en door Vaals, over de hoofdstraat, dan begint het winkelaanbod nog redelijk ‘Hollands’, met bijvoorbeeld een Albert Heijn en Hema, je ziet de logo’s verderop. Rij je echter een paar honderd meter verder, dan worden de indrukken al meer Duits. Helemaal aan het einde van die straat komt aan de rechterkant opeens een grote witte pui en een net zo grote glazen wand opdoemen, met het groen en geel van Naanhof. En in de gauwigheid zie je dat er ook een Aldi bij zit.

     

    En dan moet je stoppen. Want anders rij je voorbij het bord ‘Bundesrepublik Deutschland’. Nou, sterker nog, anders rij je zó Aken in. Vaals mag dan een stadje of dorp zijn van ruim 9.000 inwoners, aan de andere kant van dat grensbord begint meteen Aken. Geen echt grote stad naar Duitse begrippen, maar wel naar Nederlandse: 250.000 inwoners. Als Aken in Nederland zou liggen, zou het de vijfde stad van ons land zijn, in het ranglijstje nog vóór Eindhoven. En dat is op de parkeerplek vóór Naanhof ook goed te zien, allemaal Volkswagens en Audi’s met ‘AC’ in het kenteken, van ‘Aachen’. Is deze Naanhof dan meer een winkel voor Duitse consumenten? Ja en nee. Ja, in die zin dat tot voor kort ongeveer 90% van de kassatransacties in deze Naanhof een Duitse transactie was, vertelt Rachèl Dautzenberg-Schoonbroodt. Ja, in die zin dat je vaak naast de Nederlandstalige bordjes op schappen en koelingen ook Duitstalige ziet. Maar inmiddels – na de verbouwing van afgelopen juli – is dat idee van ‘een grote levensmiddelenzaak voor Duitsers uit Aken en omgeving’ een beetje aan het veranderen.

     

    Rachèl Dautzenberg-Schoonbroodt is telg uit de familie die Naanhof oprichtte, zij behoort tot de derde generatie van het bedrijf Schoonbroodt, dat een combinatie vormt van de verswinkels onder de naam Naanhof, zb-groothandel voor horecabedrijven in Limburg (de naam: Horeca Plus) en een internationale groothandel in (diepvries)vlees met productie en transport (de naam: Gebr. Schoonbroodt). Hoe zit dat dan? De opa en oma van Dautzenberg-Schoonbroodt begonnen in 1945 (kort na de Tweede Wereldoorlog) met de verkoop van levensmiddelen op hun boerderij, Naanhof. Die was en is gelegen aan de rand van Nuth, onder de rook van Geleen en Heerlen. Het was een kippenboerderij, maar er groeiden ook gewassen. De familie verkocht kippenvlees, maar gaandeweg ook agf. In 1979 werd de boerderijwinkel een verswinkel, verse producten tegen een concurrerende prijs. Het kreeg de naam ‘versboerderij Naanhof ’. Onder leiding van de huidige eigenaar, Pierre Schoonbroodt, is het geheel uitgegroeid tot de drie hoofdactiviteiten, verswinkel Naanhof, horecagroothandel Horeca Plus en de internationale groothandel. En een familiebedrijf is het klaarblijkelijk nog steeds, Dautzenberg-Schoonbroodt is samen met haar zus Stéphanie verantwoordelijk voor de drie Naanhof-winkels. Broer Erwin doet de horecagroothandel in Nuth en Maastricht.

     

    Nu is Schoonbroodt al een bedrijf met verschillende activiteiten, maar ook Naanhof hier in Vaals met z’n 1.300 m2 vvo is een winkel met verschillende functies. Dat zien we aan de verschillende categorieën. Lokale, Nederlandse behoeften en ‘net iets minder lokale’, Duitse behoeften komen samen hier in één winkel. Voor de Duitsers is het een winkel om voorraden in te slaan, met prijs als belangrijke trekker. Voor de mensen uit Vaals en omgeving is het veel meer een verswinkel, voor dagelijkse levensmiddelen. Deze Naanhof is afgelopen zomer grondig verbouwd en gemoderniseerd. DautzenbergSchoonbroodt: “Juist met de recente verbouwing wilden we met Naanhof geen winkel voor vooral de Duitse consument meer zijn, maar veel meer voor de mensen uit Vaals en omgeving. En dat zien we nu ook veranderen. De verhouding tussen voorraadaankopen en versaankopen komt nu meer in evenwicht.”

    We komen nu meer bij de productgroepen en de ruimte waar de Duitse klanten op afkomen. Op voorraadartikelen, met een lage prijs, eventueel op actiebasis. Bulk/massa/ volume, en seizoensmatig, met een ‘partijen’-achtige uitstraling. Naanhof verkoopt kennelijk vrij veel frisdrank. De presentatie is ten eerste op pallets en ten tweede, je koopt het in hele trays. De reden? Nederland is een ‘goedkoop land’ met frisdrank, omdat het geen statiegeld heft op blik, en Duitsland wel. Verder zien we – vermoedelijk op in-outbasis – snacks die uitgemonsterd zijn alsof ze alleen voor fans zijn, zoals snacks met alles in rood-wit-blauw zoals Bayern München of zwart-geel zoals Borussia Dortmund. (Wij zouden zeggen dat Naanhof in dat geval vooral spulletjes in de opmaak van 1. FC Köln zou moeten hebben, want dat is de dichtstbijzijnde Bundesligaclub hier.)

    Bovendien: het is zeker niet zo dat de Duitse klant vooral dkw komt kopen en de Nederlandse klant vooral vers, dat loopt steeds meer door elkaar, aldus Dautzenberg-Schoonbroodt. Dat is ook goed te zien aan bijvoorbeeld het vleesassortiment, waar Nederlandse producten afgewisseld worden met Duitse producten als ‘Schweinehaxe’. We zien de invloed van de Duitse klant bijvoorbeeld ook bij de afdeling voor ko�e en thee, waar veel Duitse merken te vinden zijn en waar bij de koffiebonenmaler duidelijk te lezen staat dat de Duitse klant hier geen ‘Kaffeesteuer’ (koffiebelasting) betaalt.

     

    We zien ook een opmerkelijk groot schap met medicijnen. Wat blijkt? In Duitsland mogen Edeka, Rewe, Aldi, Lidl etc. geen medicijnen verkopen, dat is voorbehouden aan apothekers. In Nederland mogen supermarkten dat voor een deel van het aanbod wél. Naanhof ook, dus vind je net vóór de kassa een aanbod otc-middelen

    Rachèl Dautzenberg-Schoonbroodt, kleindochter van de oprichters, dochter van de huidige eigenaar en tegenwoordig binnen het bedrijf ‘Schoonbroodt’ verantwoordelijk voor de drie Naanhof-vestigingen, in Nuth, Vlodrop en hier in Vaals.

    Agf is de productgroep waar de bezoeker van Naanhof als eerste ‘tegen aanloopt’. De kratten frontaal in de looprichting, het plafond voorzien van sfeerlicht aan een zwartgekleurd ophangsysteem dat meteen ook de afdeling ‘lager maakt’ en er meer eenheid van maakt. Hier staat voorop: keuze en kwaliteit. We bedoelen daarmee: Naanhof heeft in dit filiaal een mix van ‘nu eens meer het accent op prijs, dan weer het accent meer op kwaliteit en keuze’, ook al afhankelijk van welke klant het meeste belang toekent aan welke categorie. Bij agf is dat kwaliteit en keuze, want Naanhof noemt zich vooral ‘verswinkel’ – al wordt er inderdaad ook gefolderd en geadverteerd met prijsacties binnen bijna elke categorie die Naanhof biedt.

    De winkel is behalve vernieuwd ook uitgebreid. Naanhof besloot in dit winkelcentrum er flink wat ruimte bij te nemen, en dat kon ook, omdat de leegstand erin sloop. Eerst maakte een Vögele- filiaal deel uit van dit winkelcentrum, dat is nu een ‘Miller & Monroe’, de formule die Vögele is opgevolgd. Maar het vroegere reisbureau is weg, dat werden ‘Naanhof-meters’. En – wat Dautzenberg-Schoonbroodt nogal stoorde – enkele jaren geleden ging de horecavoorziening uit dit winkelcentrum weg. Zij wilde meteen een opvolging daarvan, om zoveel mogelijk functies binnen het centrum te behouden en om zodoende de attractiviteit te behouden. En het duurde en duurde… Het winkelcentrum wisselde in die tijd drie keer van vastgoedeigenaar. “Uiteindelijk hebben we die ruimte zelf maar gehuurd. We hebben kennis van de horeca, dat zijn in Nuth en Maastricht immers onze afnemers. En onze grill- en horecaunit fungeert nu ook als productieplek voor de klanten die van onze horecavoorziening gebruik maken. Als andere partijen niet meer voor een adequate invulling van dit centrum zorgen, dan doen we het zelf.”

     

    De Aldi pal naast Naanhof vindt DautzenbergSchoonbroodt geen enkel bezwaar, die versterkt juist eerder de klantenaanloop naar dit winkelcentrum. Ook in Vlodrop vormen Naanhof en Aldi een koppel. Maar is al dat eten en drinken van Naanhof voor zowel de Duitse als de Nederlandse klant dan niet aan de prijzige kant, met een Aldi meteen ernaast? Dautzenberg-Schoonbroodt: “We hebben . altijd zoveel mogelijk onderscheidend assortiment gevoerd, maar je moet de klant ook op prijs verleiden. We kunnen onszelf niet vergelijken met een grote Nederlands of Duitse supermarktketen. We móeten prijsconcurrerend zijn, tegelijk met de nadruk op de kwaliteit van ons versaanbod. Dat is een tegenstelling waar we sinds jaar en dag mee werken. Prijsconcurrerend zijn is ook altijd een uitgangspunt geweest. We zijn groot geworden door klein te blijven.

     

    Dat houdt ook in dat je altijd moet blijven nagaan of je jezelf niet uit de markt prijst. De concurrentie zit niet stil, daar zijn we ons zeer bewust van. Zo zijn onze vlaaien echt significant goedkoper dan de vlaaien van een ambachtelijke banketbakker, terwijl onze kwaliteit dat toch evenaart. En kijk je naar ons vlees – waar het ooit allemaal mee begon – dan is prijs juist een van onze pijlers – mét een topkwaliteit, denk ook aan de poeliers en horecaspelers die ons vlees afnemen.”

    Deze bedieningsafdeling voor kaas en vleeswaren is het visuele hart van de winkel. Meer nog dan voor het kaasaanbod geldt dat voor de vleeswaren, wat ook niet moet verbazen omdat Naanhof in Nuth van oorsprong een pluimveeboerderij was.

    De klant ziet heus niet overal in deze winkel dat Naanhof van oorsprong een boerderij met een boerderijwinkel is, maar hier bij de kassa wordt dit nog eens nadrukkelijk verteld.

    Naanhof is een verswinkel en dus bieden de drie winkels brood en gebak, maar gebak valt van die twee visueel veel meer op dan het brood (dat alleen maar in zelfbediening wordt verkocht, en dat verkleint de ‘beleving van brood’). Naanhof heeft een assortiment van maar liefst veertig soorten vlaai. Niet gek, voor een keten van drie winkels die alle drie in Midden- dan wel Zuid-Limburg gevestigd zijn. Net zoals bijvoorbeeld van alle supermarkten Jan Linders het meeste aan vlaaien aanbiedt. Nee, niet gek. Maar het is ook weer niet zo dat de Limburgse klant alleen maar eet wat van oudsher bekend is. De meest opvallende vlaaivariant vinden wij de ‘Brusselse chocolademousse’. Elke traditie ondergaat invloeden van andere keukens, andere smaken. Naanhof heeft geen eigen bakkerij, maar koopt deze in bij een vaste leverancier/bakkerijbedrijf

    Tot nu dachten we: ‘een artikel is óf voor de Nederlandse consument, die uit Vaals en omgeving komt, of voor de Duitse consument’, maar bij vlees zien we dat het duidelijk ook voor beide kan. Bijna alle vlees heeft een inhoud van ofwel 500 gram, ofwel 1 kg. En dit vleesaanbod is enerzijds laaggeprijsd, terwijl het anderzijds meteen ook het meeste de ‘signatuur van Naanhof’ is – de voormalige kippenboerderij dus. De productbeschrijvingen op de verpakking zijn in het Nederlands en in het Duits. Soms zie je ‘ijsbeen’ staan, van het Duitse Eisbein. Of een Duitse benaming, zoals ‘Schweinehaxe’. Dat bord: dat moet je als retailer maar op de kop weten te tikken, behoorlijk retro. Een oud bord met daarop: ‘tableau synoptique de boucherie’, ‘vleeschhouwerijplaat’, ‘butchery’s table’ en ‘Schlachtfleischtabelle’

    Hier wordt alweer opgeruimd en schoongemaakt, want het dagelijkse volume is er alweer bijna doorheen, het is de grillcorner van Naanhof. De producten omvatten vooral kip en ander pluimvee – denk aan wat Naanhof vroeger was – en verder is er eigenlijk alles wat een lunch, tussendoortje of een complete maaltijd kan zijn, van belegde sandwich tot een stukje vlaai tot een gegrild haantje met patat. Wie z’n gegrild product niet mee wil nemen, maar daar meteen wil opeten: dat kan, in de horecaruimte met 140 zitplaatsen, een paar meter verderop

  • De geeuwhonger van Jumbo; impuls voor de sector

    Maar niet zonder schoonheidsfoutjes

    Compliment aan Jumbo voor de manier waarop het de binnenstad van levendigheid voorziet.

    Maar een Emté dichtdoen, dat ging minder van een leien dakje.

     

    Op woensdag 29 augustus ging er een combinatie van een Jumbo City en een La Place open, in Nijmegen, de tiende stad van Nederland – en toevallig ook de stad waar dit blad elke maand gemaakt wordt. Natuurlijk, we gingen kijken. Nee, niet tijdens de opening, maar wel ‘gewoon, op de zaterdagmiddag’. Een goed tijdstip, omdat je dan kunt zien in hoeverre winkelende consumenten in die Nijmeegse binnenstad een Jumbo City inlopen. Of een La Place. Hoe een La Place eruitziet, hoeven we niemand meer te vertellen. En hoe een Jumbo City eruitziet evenmin. Toegegeven, daar zijn er nog niet zo veel van, maar het beeld van veel versartikelen, veel food en nauwelijks non-food en bedieningsafdelingen voor belegde broodjes, pizza’s etc. volgens de uitomonstering van La Place, dat zal iedereen die de sector volgt inmiddels wel kennen.

     

    De Nijmegenaren niet. Je winkelt in je eigen stad (oké, de tripjes naar een grotere stad niet meegeteld). En je doet boodschappen in een supermarkt die jou bevalt en die niet al te ver van jou vandaan is. En daarom is het niet verbazend dat op zo’n zonnige zaterdagmiddag in de Jumbo City mensen een beetje verdwaasd rondkijken. Allemaal producten die nieuw en anders zijn. Allemaal mooi vormgegeven, modern – en of ze lekker zijn en het geld waard, dat moet iedereen thuis dan maar beoordelen, maar de drukte in zo’n net geopende Jumbo City illustreert iets positiefs: interesse, verrassing, nieuwsgierigheid… Jong en oud kijken hun ogen uit, oud nog meer dan jong. Wat doet ‘oud’ in een gemakswinkel? ‘Oud’, dat loopt ook rond daar in hartje Nijmegen, desnoods met rollator, om te kijken… ja, om te kijken hoe dat oude, best wel lelijke voormalige V&D-pand in hartje Nijmegen opnieuw gevuld is. Wat iedereen wel fijn vindt, want een grote betonnen kolos van een vroegere V&D die leegstaat, daar heeft niemand wat aan. En het vergaat de La Place-vestiging net zo. Verraste klanten, ook al kennen we wellicht de formule al jaren. Nieuwsgierige klanten, de tafels zijn overal goed bezet, terwijl het gewoon half drie is.

     

    En we hebben ook een blikvanger, daar in Nijmegen: een dakterras. Een dakterras waar je – vanuit het dak van die betonnen kolos – naar de mooiere plekjes van de stad kunt kijken. Voor degene die Nijmegen niet kent: wat in het centrum na het bombardement heel is gebleven, heeft een redelijke tot hoge monumentale waarde, en wat na het bombardement in alle snelheid na de oorlog is opgebouwd, volstrekt niet. Maar vanuit het dakterras van La Place kun je lekker naar het mooie Waaggebouw staren, of de Sint-Stevenskerk en de oude woonpanden in een ovaal daaromheen. Dat dakterras heeft bovendien nog een gek strookje groen. Stadslandbouw? Nou, een variant erop: een strook groen. En dan een strook met verse kruiden. Die gebruikt La Place voor de gerechten beneden. Even voor alle duidelijkheid: beganegronds Jumbo City, op de eerste etage La Place met vooral de keukens en ook wat zitplaatsen, op de derde etage allemaal zitplaatsen en ‘de vierde etage’ is dat dakterras. Natuurlijk, naarmate de herfst in aantocht is, zal de relevantie van dat terras afnemen, maar in het voorjaar zal dat weer anders zijn.

     

    Deze feestelijke indruk zal ook een feestelijk gevoel opleveren in Veghel. Nieuwsgierige klanten die ook nog eens blij zijn dat een leegstandskwestie is opgelost. Deze feestelijke indruk is ook goed voor de sector, zowel de horeca- als de supermarktsector. De geeuwhonger van Jumbo is een stimulans voor de sector. Daar waar anderen wellicht erover denken om niet te hard uit te willen breiden zolang Amazon, Tencent en Alibaba de grote beursgroeiers lijken te worden, speelt Jumbo Rupsje Nooitgenoeg. En dat is maar goed ook; vernieuwing en verandering in het winkellandschap… komt vaak van Jumbo. Oké, laten we de anderen niet te kort doen: toen C1000 te koop was, had Sligro Food Group die ook graag willen hebben, of Plus Retail. En toen de formule van Sligro Food Group – Emté – opeens te koop werd aangeboden, was Jumbo (in een consortium met Coop) niet de enige geïnteresseerde. Maar áls Jumbo toeslaat, gebéurt er ook wat.

    Het dakterras van de nieuwe La Place in Nijmegen (zie de eerste foto) heeft al de nodige bekijks gehad. Waarschijnlijk ook van deze dame, die op de dag van de heropening van dit vroegere V&D-gebouw ’s ochtends al voor de deur staat.

    En Jumbo raakt z’n honger maar niet kwijt; zo pas nog moest recepten- en gerechtensite Smulweb er ook bij. Straks koopt het ook nog Heel Holland Bakt om er Heel Holland Hallo Jumbo van te maken.

     

    Maar kijk, niet alles gaat van een leien dakje. Neem nou de Emté in Hatert, een wat minder aantrekkelijke wijk in Nijmegen-west, een wijk waar voormalig Unilever-commissaris en voormalig minister van ‘Wonen, Wijken en Integratie’ Ella Vogelaar een term voor had gehad. Nee, niet ‘dividendbelastingwijk’. Super de Boer, C1000, La Place, Emté, Smulweb; ook een stad als Nijmegen is zozeer aan het vergelen dat we ogen te kort komen, La Place met Jumbo City neerzetten in het centrum, Emté ombouwen tot Jumbo in de wijk en winkelcentrum Hatert. Alleen… Wat we bedoelen? Het is op z’n minst prikkelend om eens door een supermarkt te lopen die gaat sluiten, zeker als die als formule gaat verdwijnen: een indruk van de onderbuik van de supermarktsector, zoiets

     

    Dat willen we niet omdat Jumbo op 23 augustus al naar de pers mailt: ‘Filiaalmanager Patrick van der Plas is trots op de vernieuwde winkel: “Onze supermarkt heeft de afgelopen maanden een volledige metamorfose ondergaan naar de Jumboformule en telt nu bijna 1.500 m2 winkelplezier.”’ O, dus er staat – op 23 augustus – al een gloednieuwe Jumbo? Nee, iets te snel gemaild, mensen. Nog een keer de filiaalmanager in diezelfde mail: “Ik wil iedereen van harte uitnodigen om op 19 september een kijkje te komen nemen in onze mooie Jumbo-winkel.” Hoe zit het nou? Die Emté gaat op zaterdag 1 september dicht, om vervolgens op woensdag 19 september heropend te worden als Jumbo. Dus een dag eerder, vrijdag 31 augustus, zijn we naar die Emté getogen. Om voor een dichte deur te staan. Hoe dat kan? Gewoonlijk is deze Emté op vrijdagavond tot negen uur open. En ook op de laatste dag van augustus, hebben we op internet gelezen. Zaterdag 1 september zal de laatste dag zijn dat-ie als Emté open is… Maar die vrijdag is-ie niet tot negen uur open. Maar tot zes uur. Dat lezen we op een A4’tje, opgehangen aan de winkeldeur. Alle info op het net, van ‘opentot.nl’ tot ‘Jumbo.com’, zegt niet wat hier op dat A4’tje staat. Geeft niks.

     

    We zijn niet de enigen die voor die dichte deur staan. Die anderen blijven er onverschillig bij, en lopen na enig gedraal naar de Lidl die ertegenover zit. Een dag later, na ’s middags in die Jumbo City en La Place vol oohs en aahs en verraste mensen te hebben rondgelopen, rijden we nog eens naar die Emté. Want – zo stond er op dat A4’tje dat we die dag eerder lazen – ‘zaterdag zijn we voor het laatst open, vanaf 8 uur ‘s morgens’. Dus een dag later staan we weer voor die Emtéingang. Die weer dicht is. Anderen blijven er onverschillig bij, en doen wat we een dag eerder zagen, ze lopen naar de Lidl ertegenover. Op de parkeerplaats bij het winkelcentrum staat een geel soort bushokje. Daar staat een in geel en zwart geklede, vriendelijke dame geïnteresseerden uit te leggen wat Jumbo.com is. Enneh, de Zeven Zekerheden. Grootste assortiment, beste service, laagste prijzen, affjn, u kent het wel. We vragen aan de dame hoe het kan dat die Emté ondanks dat A4’tje op de deur tóch weer dicht is. Het blijkt dat deze Emté inderdaad die zaterdag geopend is geweest. Maar: tot drie uur, in plaats van zes uur. Stond dat er niet bij? O, dat is dan jammer.

     

    “Maar we hebben wel flyers uitgedeeld”, zegt ze nog, ter vergoelijking. We vragen haar ook nog of zij of collega’s van haar van zaterdag 1 september t/m woensdag 19 september – de dag waarop die winkel als Jumbo heropend wordt – elke dag in dit bushokje zullen posten om verwarring onder consumenten te voorkomen (en daarbij, je moet dan maar op het idee komen om hier te parkeren en niet aan de voorkant van het winkelcentrum te stoppen, dan zie je dat gele bushokje niet). Wat blijkt? “We staan hier tot woensdag. Of, nee, misschien dinsdag. Want woensdag is hier markt en we mogen van de gemeente dan hier niet staan, misschien. Dat weet ik ook niet zeker.” Overnemen. Het levert een bedrijf zelfvertrouwen, enthousiasme en flow op. Maar nee, niet alles gaat van een leien dakje als je zo’n honger hebt.

    De formulemanager voor ‘stadse winkels’

    Eugenie Verbeek is de stuwende kracht – direct in de Veghelse hiërarchie onder formuledirecteur Ralph Bertrand – bij Jumbo voor Jumbo City. Haar functietitel is officieel ‘format manager ‘stadse winkels’ Jumbo’. Ze vervult deze functie sinds begin vorig jaar, eigenlijk vanaf het moment waarop Jumbo begon met de uitwerking van een stads- en gemaksvariant van de Jumbo-formule. Met, uiteraard, veel elementen en producten van La Place, want dat horecabedrijf heeft Jumbo nu ook alweer twee jaar in huis – de bekendmaking van deze overname was in januari 2016.

     

    Verbeek heeft een hoop supermarkt- en anders wel retailervaring in huis. Ze begon als category manager voor Gall & Gall, ergens in de jaren negentig en was daarna enkele jaren bij Ahold en Albert Heijn strategieverantwoordelijk en verantwoordelijk voor formule-ontwikkeling (niet als hoofdverantwoordelijke). Daarna belandde ze in de apothekerswereld, als franchisemanager bij OPG/Mediq. Daarna werd het: formulemanager op interimbasis bij Intratuin. Daarna weer terug de supermarktsector in, als privatelabel- en categorieverantwoordelijke voor kaas, maaltijden, vleeswaren etc. bij C1000. Vervolgens gaan we naar Plus, waar ze vanaf 2015 werkzaam is als projectmanager formule-ontwikkeling, ook op interimbasis, tot december 2016, maar in januari 2017 gaat ze voor Jumbo aan de slag.

  • COOP TILBURG

    273 en nog eens 51 erbij

    Coop omvat vandaag de dag 273 supermarkten. Daarvan zijn er 205 Coop, 6 Coop Vandaag en 62 Coop Compact. En: Coop mag zich sinds afgelopen maand ook een landelijke formule noemen. Dat deed het al wel, maar als je als criterium aanhoudt dat je toch op z’n minst in elke provincie vestigingspunten hebt, dan heeft Coop daar nu aan voldaan, want er is er een geopend in het Zeeuwse Oosterland.

    Inmiddels is Coop alweer reclame aan het maken met prijsvoordeel en prijsverlagingen. Het is september, Dirk is ermee gestart (terug van vakantie die duur was, en dan naar Dirk), en de andere zijn gevolgd, zoals Plus, maar ook Coop. Daarvóór echter hebben we bioboer Giel in een Coop-commercial op tv gezien, hier komt hij terug op de agf-afdeling bij de aanprijzing van een groente-abonnement (dat doet Coop al een tijd lang), maar hij komt ook terug als decor op de buitenmuur.

    Het versaanbod, in de looprichting van agf naar vlees naar hapjes/tapas, vleeswaren, kaas, koek/koeken en de broodafdeling tegen de achterwand. Nog steeds hanteert Coop een indeling met in de lengte gezien een ‘eerste helft’ voor alle lage verspresentaties en een ‘tweede helft’ voor alle dkw in hogere stellingen.

    Coop maakt al vijf jaar gebruik van manden: losse walnoten, losse eieren, en overal rondom de agf-eilanden zie je ook manden met artikelen als tomaatjes en uien. Uiteraard met een beschikbare consumentenverpakking, al blijkt dat net op deze openingsdag de bakjes voor de walnoten niet meer voorradig zijn, iets waar bedrijfsleider Stefan van Ooijen niet echt over te spreken is – begrijpelijk. We zien wel dat Coop en Coop Vandaag enorm in elkaar aan het schuiven zijn. Ook in deze ‘niet-Coop-Vandaag’-Coop kom je veel instorecommunicatie tegen in de trant van ‘wat eten we vandaag?’

    Onder het merk Top! van Coop zien we hier ‘de best geteste slagroomtaart van Nederland’. Hoe zit dat? Coop laat een product zo maken dat het er in producttests (bij het marktonderzoeksbureau Ivomar) als beste uitkomt, en meldt dat dan op de verpakking van het product zelf. Dat is naar ons idee weer een nieuwe dimensie in de strijd om ‘de beste’. Je krijgt meteen de suggestie dat dit een test uit de Consumentengids of iets dergelijks is, waardoor je op het verkeerde been wordt gezet.

    Coop heeft drie plaatsen met diepvriesmeubels. Diepvriesfabrikanten, opgelet: tussen de agf en het vlees van Coop staat een diepvrieskast met diepvriesgroente en -vlees etc. Net vóór de kassa’s staan twee kisten, met aardappelproducten en pizza’s. En links, in het ‘laatste gangpad’, zien we nog diepvrieswandkasten met alle overige diepvriescategorieën, zoals ijs en snacks. Nou ja, we vermoeden dat dat eigenlijk niks nieuws is voor die diepvriesfabrikanten, want Coop doet dit – afhankelijk van de beschikbare winkelruimte – al sinds 2011.

    Je kunt ook zeggen: eentje meer of minder, het kon zich allang een landelijke supermarktketen noemen, zeker nadat in de enorme ruilverkaveling van vestigingspunten na de overname van Super de Boer en C1000 door Jumbo Coop 75 vestigingspunten erbij kreeg (en zelfs 1 dc erbij). Dat schoot op. En sinds deze maand schiet het wéér op. Met 273 winkels is Coop in aantallen gerekend na AH, Jumbo, Lidl, Aldi en Plus de zesde formule van Nederland geworden, met een marktaandeel dat door marktonderzoeksbureau GfK recent is geschat op 2,9%, maar vanuit Coop krijgen we door dat het actuele marktaandeel volgens de organisatie zelf inmiddels 3,2% is. En die verdere verspreiding van Coop stopt voorlopig niet. Jumbo en Coop hebben vorige maand bekendgemaakt dat Jumbo 79 Emté’s ombouwt tot Jumbo en Coop 51 Emté’s tot Coop. Waardoor het aantal Coop-vestigingen naar 324 door zal groeien.

     

    En daarom gingen we naar een nieuwe Coop: deze hier is nieuw en het zal ongetwijfeld de blauwdruk voor de verdere uitbreiding met die 51 nieuwe zijn. Deze hier is niet die in Zeeland. Is deze hier dan al de eerste omgebouwde Emté? Nee, ook niet, daarmee is Coop op 18 september gestart, in het Brabantse Gilze (hé, dat is dan nummer 274 – inderdaad). Maar enkele weken daarvóór heeft Coop in Tilburg een nieuwe winkel geopend, een winkel die voordien een Aldi was, maar Aldi wilde verhuizen en Coop nam hem over.

    Bij Coop is ook de verhouding tussen de traditionele kassa en andere afrekenvormen aan het veranderen. Bij deze Coop van 930 m2 vvo vinden we twee traditionele kassa’s, twee kassa’s aan de servicecounter en twee zelfscankassa’s.

  • Hoe ver is Picnic nu?

    Waar het druk is, is Picnic al

    Bijna drie jaar geleden begon Picnic. In Amersfoort. De start-up was een grote verrassing voor de supermarktsector. Picnic heeft in al die drie jaar consequent volgehouden ‘een landelijke uitrol’ na te streven.

    Wij gingen eens na hoever het daarmee staat.

    Picnic heeft het op één punt makkelijk, zeggen mensen uit de hoek van de traditionele supermarkten. Die kan lage prijzen vragen, want heeft niet de vastgoedkosten van een traditionele supermarktketen. Nee, inderdaad, maar wat zouden al die elektrische autootjes wel niet kosten bij elkaar? Huur, lease, eigendom? Ze zullen niet de prijs van een stevige Tesla hebben, maar elektrische karretjes zijn in de regel duur. Waar rijden ze vandaag de dag allemaal? Dat is op deze kaart te zien. We noemen eerst maar ’s de grote steden: Amsterdam, Rotterdam, Den Haag, Utrecht, Eindhoven, Tilburg, Breda, Nijmegen, Almere, Leiden, Zoetermeer, Den Bosch En van de iets minder grote steden bezorgt Picnic in: Apeldoorn, Helmond, Gouda, Ede, Veenendaal, Lelystad En dan de plaatsen die onder de rook van grote steden liggen: nabij Amsterdam: Hoofddorp. nabij Utrecht: Maarssen, Nieuwegein, IJsselstein, Houten, Zeist, Bunnik, Bilthoven, Den Dolder nabij Amersfoort: Leusden, Soest, Soesterberg nabij Den Haag: Delft , Rijswijk, Nootdorp, Leidschendam, Voorburg, Delfgauw, Den Hoorn nabij Zoetermeer: Benthuizen nabij Ede/Veenendaal: Bennekom nabij Rotterdam: Schiedam, Vlaardingen, Capelle a/d IJssel, Nieuwerkerk a/d IJssel nabij Gouda: Reeuwijk, Waddinxveen En dat gaat dan vanuit dat ene verdeelcentrum in Amersfoort, waar alle spullen vanuit het dc van Boni in Nijkerk bij elkaar komen? Welnee, voor elke stad van formaat heeft Picnic wel ergens een dc of ‘hub’ gehuurd en ingericht.

     

    Van Diemen tot Utrecht tot Eindhoven etc. Het dc van Utrecht bijvoorbeeld is gelegen op dat grote bedrijventerrein tussen Maarssenbroek en Utrecht in. De eigenaar van het gebouw is C. van Heezik, een bedrijf dat ook in de levensmiddelensector actief is, met diepvrieslogistiek. Picnic is ook groter geworden in een andere zin. Als het bedrijf in een kleinere plaats begint, beperkt het aanvankelijk het aantal bezorgdagen. Dat is al een extra beperking, want de grote beperking van Picnic is dat het niet bezorgt wanneer de consument dat wil, nee, Picnic heeft zoals bekend zelf invloed op het bezorgmoment en kan zodoende bestellingen van meer huishoudens aan elkaar verknopen tot één rit, en dan het liefst dicht bij elkaar: zoveel mogelijk leveringen in één vervoersbeweging. En als dan de interesse van huishoudens toeneemt of steeds meer huishoudens geïnteresseerd zijn, dan gaat Picnic over tot dagelijkse bezorging. In sommige gebieden is dat zelfs zeven dagen in de week. Bijvoorbeeld in de steden Veenendaal en Ede.

     

    Dat is wel vreemd. Die twee steden mogen dan weliswaar door hun bevolkingsgroei een mix van gelovigen en niet-gelovigen zijn, van oudsher is de invloed van het calvinisme er wel degelijk. En op de zondag is het daar rustdag. Maar het kan zijn dat Picnic juist die twee steden heeft uitgekozen omdat er op zondag geen supermarkt open is, althans, minder dan in steden als Amsterdam of Maastricht. Oké, je kunt als inwoner van een godvruchtige stad best bedenken dat je niet naar een supermarkt mag. De vraag blijft wel of je gelovige buren het in orde vinden dat je een Picnic-wagentje laat komen op de dag des Heren.

     

    Heeft Picnic nog witte vlekken? Nou en of, Picnic is – zoals dat heet – bovenregionaal, maar zeker nog niet landelijk. Ten zuiden van Eindhoven komt Picnic nog niet, ten noorden van Almere en Amsterdam ook nog niet. Maar het mag duidelijk zijn dat Picnic in deze eerste drie jaar vooral heeft gemikt op de dichtbevolkte gebieden: steden en vandaaruit de omgeving rondom die steden. Met het zwaartepunt in de provincies Zuid-Holland en Utrecht, en vandaaruit nog een bruggenhoofd naar het noorden (Amsterdam), de grote steden in het dichtbevolkte Noord-Brabant (Eindhoven, Tilburg, Breda, Den Bosch) en een trek naar het oosten (Veenendaal, Ede, Nijmegen). En we mogen niet vergeten dat Picnic inmiddels in het Roergebied experimenteert. Dat is dan geen assortiment van Boni en Superunie, in dat land is marktleider Edeka de grote leverancier. Picnic noemt zichzelf nog lang geen landelijke speler. Dat siert het bedrijf, we hebben het onder supermarktbestuurders wel ’s anders meegemaakt, vier provincies en dan maar kwaken dat je een landelijke speler bent. Veel te grote schoenen. Maar als je dat bedenkt: Picnic zou je inmiddels ‘best een landelijke speler’ kunnen noemen: Noord-Holland, Zuid-Holland, Utrecht, Flevoland, Noord-Brabant, Gelderland. Me dunkt.

     

    Het duurde aanvankelijk lang voordat Picnic verder ging dan z’n eerste stad. Najaar 2015 startte Picnic in Amersfoort, en eromheen plaatsen als Leusden en Soest. Daarna duurde het tot juni 2016 voordat Picnic een tweede plaats koos, dat werd Utrecht, met in het kielzog Maarssen. Toen die tweede plaats eenmaal bekend was gemaakt, kwam er snel een andere grote plaats bij. Een maand later werd Almere gemeld. Daarna duurde het weer ettelijke maanden voordat opeens een sprong werd genomen naar ‘alles wat rondom Den Haag ligt, behalve Den Haag zelf ’. Dat waren Delft, Leidschendam, Voorburg, Nootdorp, Delfgauw en Den Hoorn. Den Haag zelf, nee, die stad werd nog eventjes gemeden, maar van de andere kant, dat was maar een maand later, eveneens voorjaar vorig jaar. Bovendien, in dit overzicht ontbreekt ook enige finesse: want Utrecht mag dan de tweede stad zijn waar Picnic begon, maar het duurde bijvoorbeeld tot oktober vorig jaar voordat Picnic in Utrecht-Oost begon te leveren. en het is zeker niet zo dat Picnic dat wegmoffelt in een soort propagandabehoefte. In een persbericht liet het naderhand weten: “Zoals gebruikelijk start Picnic vanuit enkele wijken, waarna de bezorging geleidelijk over de gehele stad wordt uitgerold.”

    De eerste Picnic-wagen in de Amsterdamse grachten. Picnic begon afgelopen voorjaar in de hoofdstad te leveren.

  • DEKAMARKT WORLD OF FOOD AMERSFOORT

    Inmiddels een vaste waarde bij Dekamarkt

    Begin deze maand ging de zesde Dekamarkt World of Food open, in Amersfoort. Langzaam maar zeker begint deze grote formulevariant binnen Dekamarkt en dus ook binnen Detailresult een vaste waarde te worden. Aanvankelijk was Dekamarkt World of Food een eenling, in die enorme vestiging van Dekamarkt aan de Spoorsingel in Beverwijk. Die Dekamarkt werd vier jaar geleden ingrijpend vernieuwd en
    kreeg toen de naam Dekamarkt World of Food.

     

    Aanvankelijk ook, leek het daarbij te blijven. Dekamarkt had immers maar één vestiging die zo groot was, ongeveer 4.500 m2 vvo. Maar twee jaar terug opende Detailresult een nieuwe Dekamarkt World of Food, in Apeldoorn, en kort daarop in Doetinchem. De opening in Apeldoorn was het startsein voor uitbreiding. Inmiddels omvat Dekamarkt World of Food zes vestigingen, inclusief deze, sinds enkele weken in de Amersfoortse wijk Vathorst. Waar Dekamarkt World of Food Beverwijk in enkele opzichten nog buitenissig was (of juist geweldig, dat ligt eraan hoe nuchter of hoe ‘belevenis-achtig’ we het in onze sector willen zien), zijn de volgende vestigingen wat ingetogener. Initiatieven als een koffiebranderij-afdeling met koffiebonen die je in bediening kunt kopen zoals in Beverwijk destijds, zien we niet meer terug in de latere vijf vestigingen.

     

    Dat is dan misschien jammer, maar net als elke andere formule wordt er soms flink uitgepakt om vervolgens tot de bevinding te komen dat sommige ‘theateronderdelen’ te veel van het goede zijn voor iets dagelijks en gewoons als een supermarkt. Maar het goede nieuws voor de sector is dat niet alleen Albert Heijn en Jumbo met AH XL en Jumbo Foodmarkt de show willen stelen met een supermarkt die de gebruikelijke maten in de Nederlandse supermarktsector te boven gaat; Detailresult wil dat ook nog steeds. Met als gevolg dat van de 81 Dekamarkten er momenteel zes een Dekamarkt World of Food zijn. En zo wordt het een vaste waarde. Anders gezegd: van alle huidige Dekamarkten is 13,5% Dekamarkt World of Food.

    Bij de broodafdeling zien we bij een paar varianten het bordje ‘vandaag consumeren’. Navraag leert dat dit gewoon een suggestie van Dekamarkt is om de consument erop te attenderen dat ‘dagvers’ hier de kwaliteit bepaalt. Wie het later dan vandaag wil opeten, mag dat uiteraard zelf weten. Het bord is wel een kwaliteitssignaal. Die boodschap geldt hier trouwens voor broden die we van Dekamarkt nog niet kennen; ‘pane completo’ (volkoren), ‘pane bianca tigre’ (tijgerwit) en ‘pane cereali’ (met zaden/granen).

     

    De naamgeving is Italiaans, en voor de verandering eens niet Frans. ‘Pane completo’ is wel zeer onderscheidend qua naamgeving, omdat volkorenbrood op z’n Frans ‘pain complet’ heet en op z’n Italiaans ‘pane integrale’. Kennelijk is hier gekozen voor een ‘blur’ tussen Frans en Italiaans. Er is trouwens ook een ‘Franse lijn’ bij Dekamarkt, al sinds jaren: de broden onder de naam ‘Batard’. (En even een signaal aan alle Jumbo-, AH- en de andere Superunie-leden-broodcategorymanagers: dat quasi-Franse-quasi-Italiaanse volkorenbrood smaak uitstekend…) In het midden van de broodpresentatie staat een snijmachine. En die trekt veel bekijks, vooral van kinderen die ‘zelf brood snijden’ en dat razendsnel zoevende mes in die machine fascinerend vinden.

    Daarbij, van de drie ‘superstore’-varianten die de Nederlandse supermarktsector rijk is, zijn er momenteel twee die nog steeds worden uitgebreid. Albert Heijn vernieuwt en actualiseert nog steeds wel zijn AH XL’s, maar er komen er al jaren geen meer bij en het heeft er alle schijn van dat AH dat ook zo wil laten. De andere twee wél: Jumbo Foodmarkt en Dekamarkt World of Food, van die twee neemt het aantal nog steeds toe, weliswaar slechts stapsgewijs, maar toch. Nee, karkassen zoals ooit in Beverwijk hangen er niet meer. Maar de vraag is of dat een gemis is. In plaats daarvan is er een rijpingskast gekomen; we zien het op de bordjes staan: diamanthaas en rosbief ‘van eigen vee’. Er liggen tal van steaks die ofwel op Argentijnse ofwel op Franse leest geschoeid zijn en er is ook enige mate van gemak: voorgesneden carpaccio, kant-en-klaar gemaakt.

     

    Dekamarkt World of Food is niet meer het grote foodtheater zoals dat ooit in Beverwijk werd neergezet, maar: moeten we dat erg vinden? Nee. Elk bedrijf heeft zogezegd recht op z’n eigen winstgevendheid. Dat er dan na jaren sommige aanstekelijke modules en afdelingen verdwijnen, het zij zo. Maar het blijven mooie grote supermarkten waar ruimte wordt gemaakt voor artikelen die in de gewone supermarkt en weeskindje zijn. Het is ‘maar Vathorst’, het is maar een wijk in Amersfoort – maar de bewoner van Vathorst kan er kant-enklare carpaccioschotels kopen, bijzondere kaasjes, kruidenmixen die je verder nergens zomaar tegenkomt. Onderscheidende volkorenbroden, een enorme variatie in bonbons en pralines en speciale stukken Franse en Argentijnse steaks van de veestapel van de familie (Siem en Jan) Kat, de familie die samen met de familie Van den Broek de eigenaren zijn van Detailresult.

    De aankleding van deze Dekamarkt World of Food is soms ondanks de grootte ervan, best sober: grijs, rood, wit, het is net of andere kleuren vermeden worden. Maar voor het aanbod geldt dat juist niet: chocolaatjes, koek, pinda’s, noten, rijstcrackers, bonbons en pralines te over. Allemaal verwen- en genietproducten, meteen na de broodafdeling. Altijd goed van elkaar gescheiden, in kleine presentaties of op eilandjes, zodat de consument ze ook goed ziet. Voor de bonbons en pralines heeft Detailresult zelfs een eigen merk in het leven geroepen: ‘Le Chocaleur’

    De wijnafdeling van Dekamarkt World of Food is steeds meer vormgegeven zoals de slijterijketen van Dekamarkt eruit ziet: Dekawijnmarkt. We zien hier op deze afdeling ook een beeld van Miriam Leijen, verantwoordelijk voor de wijninkoop van Dekamarkt en/of voor geheel Detailresult.