Het klinkt als het noodlot tarten: een uitgebreide afdeling verse vis opzetten in een supermarkt, terwijl visspeciaalzaken je lokale marktgebied overwoekeren en al je klanten experts zijn – want: vissersgezinnen.

En toch is dat precies wat Plus-ondernemer Ronald Lohman in Breskens deed. Op het oog ziet de bedieningsafdeling eruit zoals je dat bij andere versgroepen gewend bent: vitrines met vis, personeel in nette kleding en heldere aanduiding van de afdeling, met grote letters. Maar een stap dichterbij zie je het verschil. De verse vis wordt dagelijks beleverd en op verzoek op de bakplaat gebakken. Voor wie meer haast heeft, ligt de vis klaar onder de noemer ‘Maaltijdgemak’. Niet de lekkerbekjes die je overal vindt, maar een assortiment met hoogwaardige kwaliteit, van onder meer scampi’s, kreeft en geschroeide tonijn.

Maar wat écht het verschil maakt, dat merkte ik in een gesprek met de ondernemer. Deze afdeling is het resultaat van twee jaar experimenteren; aanvankelijk begonnen met twee koekenpannen tot de professionele bakplaat van nu. Het is ook een streven naar kwaliteit: dat betekent dat het dagelijkse aanbod op de visafslag bepalend is voor het assortiment. Ook heeft Lohman een eigen prijssysteem ontworpen, omdat het nettogewicht van de vis afhangt van het type en de bewerking. Ten slotte, gepassioneerd personeel met horeca-ervaring, dat het klanten naar hun zin maakt.

Voor mij is deze visafdeling een voorbeeld van ‘toekomstbestendige retail’: een weloverwogen selectie van assortiment, leren uit experimenten en je inleven in de shopperbehoeften. Zonder dat hier sprake is van een investering in technologie. Let wel, ook ik zie een rol voor technologieën bij supermarkten, ik kom daar later nog op terug met voorbeelden. Maar de vraag over technologie komt pas nadat je de ideale klantervaring hebt ontdekt, en die technologie moet aantoonbaar tot meer gemak en/of plezier leiden.

Investeringen in technologie zijn voor supermarkten absoluut nodig. Maar de reden daarvoor is de opkomende concurrentie van technologiebedrijven die de spelregels van de levensmiddelenhandel aan het veranderen zijn. Supermarkten kunnen er niet omheen om de manier van opereren en de succesfactoren van techbedrijven te begrijpen.

‘Software eats retail’

Marc Andreessen, mede-oprichter van Netscape, omschreef ooit de toekomst van de detailhandel zo: ‘Software eats retail.’ Het punt is dat de groei van de retail uit online komt. En dat het initiatief niet is gekomen van tot voor kort de grootste retailbedrijven als Walmart, Tesco, Carrefour en Metro, maar van spelers als Amazon en Alibaba. Het merendeel van hun omzet vloeit voort uit de retail, maar de winst komt grotendeels uit andere activiteiten, zoals clouddiensten en reclame.

Amazon bijvoorbeeld boekte met de clouddiensten ongeveer € 32,4 miljard omzet. Dat is maar 12% van de totale omzet van € 260 miljard, maar die clouddiensten zijn wel goed voor 63%van de winst vóór belasting. In hart en nieren opereert Amazon als een techbedrijf dat met digitale innovaties de shopper wil verrassen. Daardoor denkt en handelt het anders. Amazon had eind vorig jaar bijna 10.000 actieve patenten in een breed technologisch scala, zoals dronevervoer, cloud computing, ‘machine learning’ en spraakherkenning. Sommige resultaten kennen we allang, de e-reader met de naam Kindle, spraakassistent Alexa en de praatzuil Echo.

Het gevolg van dit alles is dat de aard van de concurrentie is veranderd. We weten hoe we met korting op Efteling-kaartjes klanten van andere, traditionele supermarkten af kunnen pakken, maar dit retailmarketinginstrument schiet te kort om shoppers af te houden van een laaggeprijsd, oneindig online-aanbod. Sinds het ontstaan van de zelfbedieningssupermarkt is het elektronische kassasysteem waarschijnlijk de enige klantgerichte technologie-innovatie geweest. Dit betekende voor de klant een snelle betaling met minder kans op fouten, en voor de supermarkt de mogelijkheid om met data aankooppatronen van de klant te leren kennen en de logistieke keten efficiënter te maken.

Ik ben altijd huiverig geweest om technologie aan te raden alleen maar om mee te spelen. In de non-foodretail zijn de marges altijd hoger geweest, waardoor je meer speling hebt om te experimenteren. En hoewel ook ik slimme paskamers mooi vind, met spiegels die me met een druk op de knop van outfit laten wisselen, lost het niet echt een fundamenteel shopperprobleem op. Als Nederlandse supermarkten relevant willen blijven en wellicht zelfs internationaal mee willen spelen, moeten ze in technologie investeren. In digitale ‘assistenten’, innovaties en diensten die het boodschappen doen van de shopper in de supermarkt gemakkelijker en prettiger maken. Denk bij dat laatste onder meer aan:

• digitale schaplabels (bijvoorbeeld om prijzen op elk moment te kunnen veranderen/aanpassen)
•  ‘augmented reality’ (bijvoorbeeld om de klant in de winkel zelf op de smartphone een indruk te bieden van het eindresultaat van een maaltijd)
• robotisering (denk aan de apparaten die in Amerikaanse supermarkten ‘rondrijden’ om bijvoorbeeld out-of-stocks te signaleren).

Functie supermarkt verandert

Supermarkten blijven relevant voor shoppers, maar de functies van het supermarktgebouw gaan veranderen. Op dit moment vormt de hoofdmoot nog de efficiënte distributie van producten, waarbij klanten door middel van zelfbediening producten selecteren en direct afrekenen. Bij non-foodartikelen en digitale diensten neemt de online-winkel deze functie relatief eenvoudig over, omdat de shopper vaak maar één verzekering boekt of één tv koopt. Maar bij supermarkten is dat niet zo, omdat het bij supermarkten veelal om de aankoop van meer artikelen bij elkaar gaat. Het voorspellen van deze combinatie en voor iedereen efficiënt sorteren is een gigantische uitdaging. Maar modellen op basis van artificiële intelligentie en fulfilment centres worden steeds beter in het efficiënt inspelen op individueel shoppergedrag. Als shoppers diep in hun ziel kijken, zullen ze erkennen dat ze het niet echt leuk of spannend vinden om elke week merendeels dezelfde boodschappen te halen.

Een ander bezwaar is ook verwaterd: twintig jaar geleden dachten supermarkten nog dat de Nederlandse shopper per se aan de blaadjes sla wilde voelen, maar inmiddels begrijpen ze dat dit geen obstakel meer vormt in de omslag naar online. De snelle gewenning van online in non-foodretail heeft geresulteerd in het overbodig worden van (een deel van de) fysieke vestigingspunten, omdat de distributie veel efficiënter anders kan en het product goedkoper werd voor de shopper.
Deze ontwikkeling gaat ook de supermarkten beïnvloeden, waarbij ruimte beschikbaar komt voor nieuwe functies:

1. sociale banden verstevigen en ontmoetingsplekken creëren

2. educatie en debat over producten en bereidingswijzen

3. fungeren als marktplaats van kleine, lokale leveranciers

4. genot van de ontdekking van een lekker product

5. aanraken en beleven van het product

6. zin om te experimenteren en te proberen

7. zelfrealisatie of personalisatie door product (mede) te ontwerpen en/of produceren.

Los even van wat de consument wil en doet in een coronacrisis die alles overhoop gooit, deze genoemde functies komen niet van de grond, mede omdat supermarkten gericht zijn op de efficiënte productdistributie en de bijbehorende instrumenten als de vloermetermatrix en kpi’s (‘key performance indicators’) als omzet per m2 vvo, die zorgen dat we de supermarktruimte volledig benutten. Ook een kpi als conversie ofwel het aandeel van de bezoekers dat binnen een bepaalde categorie koopt, verliest aan waarde. Immers, het maakt niet uit of de shopper het product in de winkel alleen maar proeft en vervolgens online koopt.

Zolang formules aan de traditionele kpi’s vasthouden, kunnen andere initiatieven nooit als relevant voor de formule worden beschouwd. Neem een koffietafel of speeltoestellen voor kinderen: met de huidige kpi’s krijg je deze niet rendabel gerekend, laat staan als de supermarkt aan echt vernieuwende concepten wil werken, zoals keukens met gepersonaliseerde maaltijden in de supermarkt. Een meer gebalanceerd beeld ontstaat als formules de ruimte terugverdienen in klantgerichte kpi’s als klanttevredenheid en -trouw en bijdrage aan de (lokale) samenleving.

Concurrentie met techreuzen

Er kan maar één Amazon zijn. Daarmee bedoel ik dat ‘online’ naar een markt van een alles-of-nietsspel neigt, onder het adagium ‘winner takes all’. Zo is WhatsApp handiger dan Telegram, omdat op de eerste veel meer Nederlanders aangesloten zijn. En dat betekent ook voor Amerikaanse shoppers dat de helft van hun productzoektochten op Amazon start, ook al kopen ze het daar niet. In Nederland heeft Amazon die status nog niet, zeker niet voor levensmiddelen omdat bij de opstart de nadruk van Amazon op non-food ligt. Uiteindelijk streeft het bedrijf naar marktdominantie. Met z’n financiële slagkracht biedt het een oneindig groot assortiment en het gemak van thuisbezorging aan, terwijl het genoegen neemt met minimale of zelfs minmarges. In de detailhandel van vandaag de dag zijn producten steeds vaker direct te bestellen via apps en andere media, die eerst alleen als voor communicatiedoeleinden werden gebruikt, zoals Facebook. In combinatie met 100% online-prijstransparantie heeft het weinig zin voor supermarkten om alles aan te bieden.

Groei door toevoeging van meer assortiment in de winkel is een denkwijze uit de hypermarkttijd, waarin zelfs voorraden van producten op de bovenste planken werden bewaard. En groei door toevoeging van winkels is weinig zinvol door de beperkte bevolkingsgroei en door de verschuiving van omzet naar online. De concurrentiestrijd met onlinespelers als Bol en Amazon is er een op drie terreinen:
1. Assortiment en product
2. Shopperbeleving
3. ‘Verwaarding’ van data

1. Assortiment en product

Een onlinegigant als Amazon of Alibaba biedt in principe van alles en nog wat tot in het bijna oneindige aan, omdat hij een platformfunctie wil vervullen. Een fysieke supermarkt kan dat niet en ook voor een online-formule is dat eigenlijk ondoenlijk en daarom doen supermarkten aan ‘het voorselecteren voor de consument’, zodat die zich zowel in de supermarkt als op de site van die formule zoektijd en ‘zoekwerk’ kan besparen. Maar de vraag is dan: wat zijn de criteria op basis waarvan een formule een artikel in dat assortiment opneemt? Dat kan kwaliteit zijn, maar ook bijvoorbeeld dierenwelzijn.

Bedenk ook dat naarmate de onlinegiganten meer op algoritmes sturen (bijvoorbeeld ‘mensen zoals jij vinden dit interessant’ of ‘je koopt dit, dus dan vind je dat ook fijn’), shoppers steeds minder nieuwe producten ontdekken. Een formule met een heldere visie op de productselectie kan inspelen op de intrinsieke behoefte van shoppers om verrast te worden. Denk hierbij ook eens aan Action of Kruidvat. In een ideale marktsituatie heeft de supermarktformule unieke producten, die nergens anders te koop zijn en die met eigen of ingehuurde productontwikkeling tot stand zijn gekomen. Als het mogelijk is om unieke producten zelf te ontwikkelen, kan de formule ervoor zorgen dat ze tijdelijk exclusief zijn of bekend staan om de snelheid waarmee innovaties van A-merken in de winkel liggen. Denk bijvoorbeeld aan La Morena, een reeks Mexicaanse producten die alleen bij AH te koop zijn.

2. Shopperbeleving

De onlinegiganten hebben geen last van investeringen in vastgoed. Ze hebben zich gericht op een grote assortimentskeuze tegen lage prijzen en het gemak van thuisbezorging. Veelal richten ze zich op functionele behoeften en strijden ze bijvoorbeeld om wie het snelst in een zo kort mogelijke tijd kan bezorgen. Drones, robots, niets is gek genoeg om de ‘last mile’ sneller te maken en als het meezit, ook goedkoper. Met de focus op efficiënte productdistributie ontstaat voor de traditionele supermarkten juist een mogelijkheid zich te richten op de beleving rond het product. Denk aan demonstraties en kookles. Bij het ontwerp van een nieuwe formule zou eigenlijk de ‘shopping journey’ voorop moeten staan, zodat ruimte wordt gecreëerd voor service en bijzondere ervaringen. Op dit moment worden bij het ontwerp van een supermarkt nog te vaak eerst de productgroepen ‘ingetekend’, die ze hebben en willen verkopen. Er wordt niet eerst onderzocht welke producten en diensten bij die shopping journey horen. Ironisch genoeg voegen de oorspronkelijk pure online-spelers nu ook winkels toe: enerzijds omdat fysieke winkels nuttig zijn bij het efficiënter maken van de ‘last mile’, anderzijds beseffen ze dat winkels helpen bij het achterlaten van indrukken en de versteviging van de klantrelatie.

3. ‘Verwaarding’ shopperdata

De kernactiviteit van partijen als Facebook is het verzamelen, analyseren en verkopen van data over interesses van consumenten en de plek waar ze zich bevinden. Ook supermarkten hebben ervaring met het ‘verwaarden’ – dus het ‘met toegevoegde waarde verkopen’ – van data door die data beschikbaar te stellen aan marktonderzoeksbureaus als Nielsen en IRI, waarbij op geaggregeerd formuleniveau of soms op winkelniveau uitspraken kunnen worden gedaan. Deze informatie is al veel geld waard, maar dit kan nog een stap verder gaan, door informatie op transactieniveau en over het koopgedrag van shoppers in winkels te verzamelen. Dan gaat het om kenmerken als welke boodschappen met elkaar in één mandje gekocht worden, het verschil in de effectiviteit van displays tussen diverse locaties en de typen shopperprofielen die een product in een bepaalde regio kopen. De programma’s die Albert Heijn en Jumbo op basis van hun scanning en klantenkaartdata zijn gestart, maken de verwaarding van deze data op twee manieren mogelijk: AH en Jumbo ontvangen betaling voor de data en ontvangen analyses, gemaakt door leveranciers.

Hierop is nog een vervolgstap mogelijk, namelijk: mogelijkheden voor de leverancier om via de retailer in contact te komen met de shopper. Hierbij kun je niet alleen denken aan narrowcasting, bijzonder schapmateriaal en digitale reclameborden in de winkel, maar ook aan e-mailaanbiedingen en meedoen in socialemediacampagnes. En dit sluit dan weer aan bij de eerder besproken vermindering van de distributiefunctie van winkels. Een goed voorbeeld is het permanente schapmateriaal dat Procter & Gamble en Unilever bij Albert Heijn plaatsen (zie de twee foto’s): gericht op productcommunicatie. Het gaat vaak ten koste van facings. Strategische marketeers aan leverancierszijde beschouwen supermarkten dan ook niet meer zozeer als een logistieke partij, maar steeds meer als een van de mogelijke ‘media’ – dus een plaats van contact tussen consument en de leverancier, met de mogelijkheid om iets uit te leggen. En dit geldt ook andersom: wat we vroeger alleen als communicatiemiddelen zagen, zoals tv of als platforms voor sociale interactie zoals Whatsapp, zullen steeds meer een distributiefunctie krijgen, met een knop voor een aankoop.

Om ‘Amazon-bestendig’ te zijn werk ik met klanten uit mijn adviespraktijk aan een strategie-ontwikkeling op drie niveaus door:
1. Het kiezen van relevant onderscheid (veelal in assortiment)
2. Concreet maken wat shopperbeleving inhoudt en
3. Verwaarding van data.

Het maakt direct duidelijk waarom ik zo enthousiast ben over de Plus-winkel van ondernemer Lohman: bijzondere vis aanbieden (assortiment), én advies, én vis bakken zoals de shopper dat wil (beleving).

In vergelijking met veel non-foodretailcollega’s hebben supermarkten ruim de tijd gekregen om te werken aan de digitalisering en de technologische transformatie van hun businessmodel. Als supermarkten niet snel veranderen, worden ze de logistieke uitvoerder van een groot digitaal platform in plaats van een gelijkwaardige partner, laat staan de regisseur van het geheel.

De concurrentie is niet meer wat het vroeger was, ook niet voor Nederlandse supermarkten. Het pad dat elke formule kiest, is anders. Maar suggesties op basis van mijn adviespraktijk zijn:

• Het beschrijven van een optimale klantervaring en - waar relevant voor de klant - die ervaring technologisch ondersteunen
• Lef om keuzes te maken waar de formule voor staat
• Een ‘senior-verantwoordelijke’ voor technologische innovatie
• Partnerships ontwikkelen in een ‘ecosysteem’, een omgeving met meerdere organisaties die van elkaar afhankelijk zijn en dus moeten samenwerken en elkaar vertrouwen
• Begrippen als e-commerce en omnichannel loslaten, zodat fysieke en digitale diensten meer geïntegreerd worden.

Door: Marieke Venbrux, Foto's: Rob Keeris

De kletskassa is bedoeld voor ouderen die behoefte hebben aan een praatje, maar vaak genoeg maken ook andere klanten gebruik van de kassa. Omdat ze niet meteen doorhebben dat het om een kletskassa gaat, of omdat het toevallig de enige (bemande) kassa is die op dat moment open is.

Zelfs schrijver en NRC-columnist Marcel van Roosmalen – doorgaans niet vies van enig cynisme – was enthousiast, toen hij begin juli van de zojuist geopende Kletskassa bij Jumbo in Vlijmen hoorde. Het raakte bij hem een gevoelige snaar, schreef hij, hij besloot er een column aan te wijden.
Zijn ouders kwamen uit Noord-Brabant, en hij had tantes die na het boodschappen doen omstandig, met de volle tas nog in de hand, verhaalden over wie ze waar waren tegengekomen en of ze al dan niet 'een goede klets' hadden gehad. Zelf kwam hij later in zijn leven dagelijks bij de buurtsuper in Betondorp, waar ze achter de kassa al begonnen te kletsen als je binnenkwam.

Tegenwoordig woont hij in Wormer, en in de Zaanstreek gaat het anders. “Behalve op elkaar, reageren ze eigenlijk nergens op.”

Hij verzoekt de mensen van 'zijn Vomar' in Wormer om ook een kletskassa te openen. “Niet te ingewikkeld. Gewoon één lopende band met achter de kassa een mens dat meer zinnen kan dan 'Deze kassa gaat sluiten', 'Spaart u handdoekzegels?' en 'Het wisselgeld komt uit de automaat'.”

Daarmee snijdt Van Roosmalen weliswaar weer een wat ander punt aan dan dat waar de kletskassa bij Jumbo voor is bedoeld – Van Roosmalen roept op tot meer menselijkheid en minder afgemetenheid van het kassapersoneel in de winkels waar hij komt, de kletskassa bij Jumbo is vooral bedoeld voor eenzame ouderen die een langer praatje willen maken of minder gejaagd hun boodschappen willen afrekenen – maar zijn stuk zegt wél iets over de aaibaarheid en de (sociale-)mediawaarde van het initiatief. Want naast Van Roosmalen, besteedde ook andere vak- en publieksmedia aandacht aan het persbericht dat Jumbo begin juli verstuurde en waarin het liet weten dat het in Vlijmen een speciale kletskassa en koffiecorner geopend had om eenzaamheid onder ouderen tegen te gaan (zie kader).
 

Inmiddels zijn deze kletskassa en speciale 'Alles voor Mekaar'-koffiecorner ruim zeven, bijna acht weken open (als u dit leest nog wat langer) en dus gingen we maar eens kijken bij die Jumbo in Vlijmen om te zien en horen hoe het er aan die kassa en in de koffiehoek aan toe gaat.

Over die Jumbo eerst nog dit: het betreft de Jumbo aan het Plein in Vlijmen, de Jumbo die tot half maart van dit jaar nog een Emté was en begin april heropend werd als Jumbo-filiaal. Daarmee had Vlijmen ineens twee Jumbo-filialen, op 300 meter afstand van elkaar. Want behalve deze Jumbo aan het Plein, had Jumbo al een Jumbo-filiaal aan de Oliemaat. Dit filiaal werd begin juli na een grondige verbouwing heropend; de winkel was wat ruimer en overzichtelijker geworden.

Over die twee Jumbo's in Vlijmen op korte afstand van elkaar zei Olaf de Boer, commercieel directeur van Jumbo, eerder dat dat geen probleem moest zijn, zo was te lezen in Distrifood. Volgens De Boer was er volop ruimte voor twee Jumbo's in het dorp van 15.000 inwoners, met verder nog een Aldi en een Coop. Alle opties waren onder de loep genomen – doorverkopen aan Coop of een andere formule – maar dit was volgens De Boer de beste optie. “We willen groeien in het aantal winkels. Maar als de ene winkel te veel omzet van de ander zou afsnoepen, zouden we het niet doen.”

Goed, tot zover die twee Jumbo's.

Dick de Fijter, filiaalmanager van de Jumbo aan het Plein in Vlijmen (de Jumbo die tot half maart van dit jaar nog een Emté was).

De Jumbo aan het Plein – die van de kletskassa dus – heeft drie bemande kassa's, de kletskassa is de 'laatste' kassa, de buitenste van de drie. Boven deze kassa hangt een bordje 'Kletskassa', dat klanten op de speciale functie van de kassa moet attenderen. Ook staat er een bord ‘Kletskassa. De gezelligste kassa. Voor als u niet zo’n haast heeft’. Aan het begin van de loopband treffen klanten een glazen pot met koekjes – kletskoppen – voor wie bij de kletskassa even moet wachten – ook een signaal dat het geen gewone kassa betreft.
Die potentiële wachtrij bij de kletskassa blijkt overigens nog wel even een dingetje. Want ook bij deze kletskassa geldt dat als een klant de vierde in de rij is, omdat er geen andere kassa open is, hij/zij zijn boodschappen gratis mee naar huis neemt. De kletskassa is meteen ook de kassa die altijd open is, maar tegelijkertijd oók de kassa waar eerder een wachtrij zal ontstaan. “Dat vergt wat extra planning en soms moeten we gewoon wat sneller schakelen”, zegt Jeroen van Balsfoort.

Klanten reageren tot dusver eigenlijk alleen maar positief op de kletskassa, zegt hij. “Eerlijk is eerlijk: sommige mensen hebben ondanks de signing niet meteen door dat ze bij een kletskassa staan, of zij staan er omdat dat de enige kassa is die op dat moment open is. Maar er is inmiddels ook al een groep klanten – vooral ouderen – die bewust voor deze kassa kiezen, omdat ze hun verhaal aan iemand kwijt willen of gewoon even een praatje willen maken en zich niet opgejaagd willen voelen, omdat er achter hun twee andere klanten staan die haast hebben en snel verder willen.”

Het mes snijdt in die zin aan twee kanten, zo vertelt filiaalmanager Dick de Fijter. “Mensen die op hun gemak de boodschappen willen afrekenen of gewoon even met de caissière willen kletsen, kunnen dat bij deze kassa doen. Maar andersom worden klanten die gewoon vlot hun boodschappen willen afrekenen bij de andere kassa's nu ook sneller geholpen, omdat 'kletsgrage' klanten eerder voor de andere kassa zullen kiezen, zo is het idee.”

De caissières van de kletskassa hebben volgens De Fijter geen speciale 'kletstraining' gehad, wel zijn het de medewerkers die houden van een praatje die achter deze kassa plaatsnemen. “Als je mensen nadrukkelijk gaat trainen of op cursus stuurt, kan een praatje al snel wat 'gemaakt' of commercieel worden, dat is vooral niet de bedoeling, het contact moet oprecht blijven, dat is denk ik mede de kracht van het initiatief. Tegelijkertijd: niet iedereen heeft het in zich of vindt het leuk om spontaan met ouderen een praatje aan te knopen of naar hun verhalen te luisteren. Daar houden we qua bezetting wel rekening mee: de ene persoon is geschikter voor deze kassa dan de ander.”

Waar gaan de praatjes aan de kassa eigenlijk over? De Fijter: “Dat is echt heel verschillend. Het kan gaan over het weer, maar ook over een bezoekje aan de dokter, die zojuist gezegd heeft dat een knie of enkel toch wel heel erg versleten is etc.”

En nee, er zit geen eindtijd aan de gesprekjes. Als een gesprek heel lang duurt, is het als gezegd vooral zaak de wachtrij niet te ver te laten oplopen en op tijd een kassa extra te openen.
 

Wat we ons verder afvroegen (al blijkt daar tijdens ons bezoek niets van, want bij de kletskassa staan vrijwel doorlopend klanten, zelfs een gezin of een groepje scholieren): hebben mensen voor wie de kassa bedoeld is nooit schroom om bij de kletskassa aan te sluiten, gezien het taboe dat op eenzaamheid rust? Zo van 'mensen zullen nu wel denken dat ik eenzaam ben of niets anders te doen heb....'.

De Fijter heeft daar tot op heden echter weinig van gemerkt. “Mensen leggen met de kassa ook niet meteen de link met eenzaamheid, en die link is er ook niet altijd per se. Maar de kassa maakt het signaleren van eenzaamheid wel makkelijker.

De kletskassa in deze Jumbo staat wat dat betreft niet op zichzelf. Want naast deze speciale kassa, heeft deze Jumbo als gezegd een speciale koffiecorner – de 'Hallo! Alles voor Mekaar'-koffiecorner – die gelijktijdig geopend werd met de kletskassa. Deze koffiecorner bevindt zich centraal in de winkel, aan het hoofdgangpad met de kopstellingen, en is net wat huiselijker aangekleed (houten tafel, bloemetje, grote hanglamp) dan de reguliere koffiecorners in andere Jumbo-filialen.

Aan de tafel van de koffiecorner proberen medewerkers van de Brabantse stichting Alles voor Mekaar laagdrempelig in contact te komen met eenzame en/of hulpbehoevende ouderen. Soms blijft het bij een praatje, soms blijkt dat deze ouderen wel degelijk wat hulp kunnen gebruiken. Op praktisch vlak – denk aan het verwisselen van een lampje – , op sociaal-emotioneel vlak, of op zorgvlak. “De overheid treedt steeds verder terug, mensen moeten langer thuis blijven wonen, met behulp van hun omgeving”, vertelt Bas Groenendijk, voorzitter en medeoprichter van de Stichting Alles voor Mekaar. “Maar niet iedereen heeft altijd de mensen om hem/haar heen om deze hulp te bieden, ook vinden mensen het soms lastig om hulp te vragen. Dan zijn er vaak wel wijk- of buurtcentra waar hulp geboden wordt, maar dat is voor mensen ook een drempel om naartoe te stappen. In een supermarkt komt iedereen, hier kunnen mensen heel laagdrempelig een praatje maken en aangeven waar ze misschien toch wel behoefte aan zouden hebben.”

Hij is deze middag zelf in de koffiecorner aanwezig, samen met 'consulent sociaal domein' Jeanne-Marie Cantineau van de stichting. “We proberen hier elke dag een paar uurtjes te zijn en leggen hier het eerste contact met mensen. Daarnaast werken we met vrijwilligers – 'supporters' – die de benodigde hulp desgewenst kunnen bieden. En zo nodig leggen we contact met andere instanties, als blijkt dat er een specifieke of dieperliggende hulp- of zorgvraag is.”

De koffiecorner begint onder klanten van de winkel steeds meer bekendheid te krijgen, aldus De Fijter en Van Balsfoort. “Onlangs liet een klant uit Vught zich zelfs speciaal met de ouderentaxi hier afzetten, om in de koffiecorner een praatje te kunnen maken. Hij had gehoord dat dat hier kon, en kwam daarom speciaal naar deze winkel.”

Maar soms ook komen klanten hier per toeval terecht, weet Cantineau: “Twee weken geleden trof ik hier bijvoorbeeld een oudere heer die zijn boodschappen meestal bij Albert Heijn in een ander dorp deed, maar toevallig in Vlijmen langs deze Jumbo kwam gelopen. Eenmaal binnen was hij hier in de koffiecorner gaan zitten om wat uit te rusten. We raakten in gesprek, en toen bleek dat hij toch wel om contacten verlegen zat en wat aanspraak kon gebruiken. Hij was ervan overtuigd dat zijn overleden vrouw hem gestuurd had, want gewoonlijk kwam hij nooit in deze winkel. Dat soort verhalen vind ik wel bijzonder.”

Af en toe ook attendeert een caissière van de kletskassa Groenendijk en Cantineau op een klant die mogelijk wat hulp kan gebruiken of zij wijst juist de klant op het bestaan van de koffiecorner en de stichting. “Er is in die zin wel een wisselwerking tussen de twee initiatieven”, aldus Groenendijk.

De Fijter beaamt: “We hebben als gezegd niemand op training gestuurd, maar ik merk dat medewerkers en ik zelf ons wel meer bewust zijn geworden van het 'probleem van eenzaamheid'. Je gaat wat anders kijken en we zijn denk ik allemaal wat 'alerter' geworden op mensen die misschien wat hulp of aanspraak nodig hebben.”

Of er nu ook meer ouderen in deze Jumbo komen, gezien de initiatieven? Van Balsfoort en De Fijter denken van wel. “Het is in ieder geval iets waar we ons positief mee onderscheiden. De Jumbo aan de Oliemaat is in juni een maand dicht geweest, toen dat filiaal in juli heropend werd, liep onze omzet hier wat terug, maar het aantal mandjesaankopen bleef op een hoog niveau. Dat duidt wel op wat meer ouderen.”

Jeanne-Marie Cantineau, van de stichting Alles voor Mekaar, in gesprek met een klant in de Hallo! Alles voor Mekaar-koffiecorner. Vertegenwoordigers van deze stichting zijn een paar uur per dag in deze speciale koffiehoek aanwezig om te kletsen met Jumbo-klanten. Soms zijn dat klanten die ‘gewoon’ zin hebben in een praatje, een andere keer zijn het mensen/ouderen die wel wat hulp kunnen gebruiken. De stichting werkt met vrijwilligers – 'supporters' – die die hulp desgewenst kunnen bieden en legt zo nodig ook contact met andere hulpinstanties als blijkt dat er een specifieke of dieperliggende hulp- of zorgvraag is.

V.l.n.r.: Bas van Maren, Menno Flantua en Dick Roozen van Superunie in een symbolische pose, met centimeters… Want ook de lengte, breedte en diepte van elk afzonderlijk artikel moeten correct in ‘Adam’ staan.

‘Vanaf vandaag is de wereld weer een stukje mooier…

ADAM

is online.

Wij zijn enorm trots op onze nieuwste creatie en willen deze graag met je delen.

Maak een account aan op adam.superunie.nl en treed toe in zijn mooie maar eenvoudige wereld; u ziet dan direct hoe uw artikeldata erbij staat.

(sic – het is een soort jargon in datamanagement om ‘data’ als enkelvoud op te vatten, GL)

Vanaf volgende week neemt onze afdeling datamanagement contact met u op voor een uitgebreide kennismaking

De trotse ontwikkelaars: mdm@superunie.nl.’

Dit ‘geboortekaartje’ stuurde Superunie vanaf september naar zijn leveranciers en zijn leden.

Adam – Superunie zelf schrijft ‘adam’, zonder hoofdletter, vergelijkbaar Superunie-huismerk ‘g’woon’ – is het Superunie-platform waar de belangrijkste artikeldata bij elkaar komen in een leesbaar formaat. Waarom moest dit er komen? Wat is dit anders dan GS1 Nederland, de organisatie die de standaard vaststelt en bewaakt en op verbetering van de datakwaliteit binnen de sector aanstuurt? Een gesprek met Dick Roozen (algemeen directeur), Bas van Maren (financieel directeur) en Menno Flantua (manager master data management).

Het grote punt, dat maken Roozen, Van Maren en Flantua meteen duidelijk: de artikeldata kloppen nog steeds onvoldoende of zijn niet compleet. Hoe vaak? Hoe dan ook: té vaak!

Dat is een boodschap die ook vanuit GS1 Nederland te horen is. Bel GS1 Nederland en iemand daarvan legt je meteen uit dat ‘men daar nog steeds mee bezig is’. Ander voorbeeld: GS1 Nederland komt zo nu en dan in een artikel in vakbladen voorbij waarin het leveranciers oproept werk te gaan maken van een correcte aanlevering van gegevens voor DatakwaliTijd 2.0. De eerste deadline daarvan was afgelopen september, maar naderhand zagen we nog steeds soortgelijke oproepen van GS1 Nederland. Kennelijk zeggen retailers geen nee tegen nieuwe artikelen en blijft het aanrommelen met gegevens.

Flantua laat een beeld zien van verschillende databronnen waar food retailers mee werken en die al dan niet dezelfde informatie uitwisselen. We zien GS1 Nederland, SIM, PS in Foodservice, afbeeldingen uit een Superunie beeldbank en een zogeheten ‘Brandbank’ van marktonderzoeksbureau Nielsen. En al die verschillende databronnen, aldus Flantua, bieden delen van de data aan via eigen systemen en hebben – in Flantua’s bewoordingen – ieder ‘een eigen kwaliteitsniveau’, maar het totaal overzicht ontbreekt voor de leverancier.

Flantua: “Dat leidde tot Adam in z’n huidige vorm, een laagdrempelig platform waar artikeldata uit verschillende bronnen bij elkaar komt en waar wij onze leveranciers en leden laat zien welke data ontvangen zijn, of deze volledig zijn en of ze juist zijn, dit alles met de intentie om ze in de oorspronkelijke bron te laten corrigeren waar nodig.”

Gaan jullie alles controleren?

Flantua: “Wij gaan zeker niet nameten, Adam steunt op het sectorinitiatief DatakwaliTijd 2.0, waarin 70 velden fysiek worden gecontroleerd. Wij zien in Adam een verlenging van dit sectorinitiatief, het zorgt dat wij geen fysieke controles hoeven te doen, maar ons kunnen beperken tot een uitgebreide set aan controles die wij als logisch zien.”

Zitten leveranciers hierop te wachten?

Flantua: “De juiste artikeldata aanleveren blijkt nog steeds een lastige klus. Wij horen vaak dat de oorzaak ligt bij onvoldoende aandacht en prioriteit binnen het bedrijf. Wij zijn ervan overtuigd dat er geen leverancier is die ons bewust onjuiste artikeldata aanlevert, maar als wij niet vertellen wat incorrect is of hoe ze dit kunnen corrigeren, wordt het ook niet beter.

Transparantie is hierin volgens ons de sleutel tot succes. Wij hebben ons bij de ontwikkeling van Adam dan ook niet alleen gericht op de data-afdelingen, met Adam bieden wij ook onze commerciële contacten een eenvoudig instrument om te zien hoe goed zijn of haar organisatie op het gebied van artikeldata presteert door te laten zien wat er nog niet compleet en niet correct is.”

Wat is: niet compleet en niet correct?

Van Maren: “Adam richt zich op de logistieke informatie, afbeeldingen en wettelijk verplichte etiketinformatie, van alle artikelen. Hoe lang, breed en hoog is het artikel en de omverpakking ervan? Welke afbeeldingen zijn beschikbaar voor e-commerce en wat bevat het product? Om zo bijvoorbeeld de juiste informatie te verschaffen voor consumenten met allergieën, maar denk ook aan een juiste en tijdige afbeelding van een nieuw product, bijvoorbeeld als een lid van ons dit in zijn nieuwe weekfolder wil opnemen. Dan moet dat beeld voorhanden zijn.”

Om hoeveel gegevens per artikel gaat het dan?

Flantua: “Adam omvat ‘170 velden’ per artikel. Dat is lijkt inderdaad best veel, maar elke categorie kent zijn eigen set aan verplichte velden. Om maar een voorbeeld te noemen voor de categorie bier: hierbij verwachten wij een alcoholpercentage. Die informatie is een onderdeel van deze 170 velden, maar uiteraard verwacht je dit niet bij alcoholvrij bier. Ook vallen deze 170 velden alle binnen de Nederlandse GS1-standaard.”

Maar wat doen AH, Jumbo, Aldi en Lidl dan?

Roozen: “Dat weet ik niet, dat zul je aan hen moeten vragen.”

Maar u bent sinds enkele maanden lid van het bestuur van GS1 Nederland, daarin zijn alle retailers vertegenwoordigd, u bent daar Guus Slik namens Superunie in opgevolgd. GS1 heeft toch die taak en dat is toch het collectief?

Roozen: “Adam moet GS1 Nederland versterken en ondersteunen. We gaan niet het werk of het product van GS1 Nederland overnemen. Hier is ook nooit sprake van geweest. Leveranciers leveren via GS1 Nederland alle nodige gegevens aan. Maar Adam laat zien wat daar bij ons het resultaat van is, het is ‘een bril’ waarmee wij de leveranciers laten zien welke informatie zij via o.a. GS1 Nederland aan ons hebben gepubliceerd. Aan de ene kant stopt een leverancier informatie in een pijplijn en aan het uiteinde zien zij in Adam wat er wel en niet goed is. Mogelijk reageert een leverancier eerder op een verzoek vanuit de retail, dus ‘zijn klant’, dan vanuit GS1. Daar ligt natuurlijk wel weer een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Ik hoop immers dat iedere speler in de markt in elke schakel van de keten de noodzaak van correcte data ziet. ”

Hoe ver is Superunie nu met Adam?

Roozen: “We schieten lekker op, 97% van al onze leveranciers is momenteel op Adam ingelogd. Dat is een percentage waar we tevreden over zijn. Vervolgens zal de datakwaliteit zelf naar het gewenste niveau moeten en dat blijkt bij de meeste leveranciers goed te lukken.”

Flantua: “De laatste 3% zal in de komende weken worden aangesloten, maar het is een continue proces, zonder einde. Want er komen voortdurend nieuwe artikelen op de markt, retailers blijven altijd het assortiment veranderen, er doen zich in dat assortiment telkens nieuwe marktkansen voor, of dat nu van A-merkartikelfabrikanten is of dat wij zelf nieuwe producten op de markt brengen, zoals onder ons merk G’woon. Adam is een continue waakhond in dit proces en daarmee is het bij wijze van spreken nooit ‘af’.”

Van Maren: “De leveranciers zijn blij met Adam. We hebben al veel reacties gehad van leveranciers. Die schrokken van de fouten in hun artikeldata, maar blij waren met het inzicht dat wij bieden. Dat illustreert voor ons dat we er goed aan hebben gedaan om met Adam te beginnen. Doordat wij Adam hebben gelanceerd, worden de gegevens die GS1 Nederland ontvangt voor de gehele sector nu ook beter en completer.”

Ik las ergens dat Adam ook inkoopgegevens bevat. Kan een leverancier dan zien wat de inkoopprijs van Superunie is?

Van Maren: “Nee, op Adam staan alleen artikeldata die voor iedereen gelijk zijn, geen prijzen of verdere commerciële data. Om misverstanden te voorkomen: het kan niet zo zijn dat iemand van Coca-Cola kan zien welke producten zijn concurrent Vrumona aan Superunie verkoopt, geen concurrentiegevoelige informatie. Zo staan er ook geen lid-specifieke logistieke gegevens in die met de verschillende ketens te maken hebben. Dat is aan de retailers en formules zelf.”

Is Adam het begin van een nieuw traject binnen Superunie om met nieuwe commerciële gegevens in de hand te onderhandelen? Dat is het eerste waar ik aan dacht toen ik erover las.

Roozen: “Nee, het gaat hier puur om de juiste en complete gegevens. Wél zijn data een steeds belangrijker onderdeel van onze inkoop en zullen wij leveranciers erop attenderen als hun artikeldata niet correct of incompleet zijn. Want wij beschouwen de productdata als een integraal onderdeel van het geleverde product. Maar het is geen nieuw onderhandelingsinstrument voor ons. Wat het wél is: een katalysator voor logistiek zonder gedoe. Of een schappenplan zonder gedoe. Of een weekfolder zonder gedoe.”

En wat zijn dan die ‘herwerkkosten’?

Flantua: “Als wij en onze leden actie moeten ondernemen om gegevens op orde te krijgen, dan kost dat hoe dan ook tijd en handeling – wij maken dus kosten. Met Adam informeren wij leveranciers tijdig, zodat deze kosten kunnen worden voorkomen, maar blijft een leverancier in gebreke, dan schromen we niet om de kosten in rekening brengen, ‘de vervuiler betaalt’. We hebben eens uitgerekend wat het corrigeren van een fout in de artikeldata kost. Eén fout kost binnen de keten van Superunie en onze leden gemiddeld € 415,-. Kosten omdat er iets in een dc fout gaat, omdat er in de winkelschappen iets niet klopt etcetera. En dat dan bij dertien leden!”

Maar dan proef ik toch iets van een verdienmodel…

Van Maren: “Nee, nogmaals, we hebben geen verdienmodel opgetuigd. We willen fouten en kosten voorkomen, we willen niet aan fouten verdienen. Als wij nu zouden kunnen constateren dat alle gegevens in GS1 en Adam correct en compleet zijn, dan zijn we veel dichter bij ons doel dan wanneer we facturen van herwerkkosten moeten versturen.

Denk ook eens aan voedselveiligheid: daar wil je niet aan verdienen, je wilt dat het voor onze consument klopt en dat alle risico’s eruit zijn. Dat geldt dus ook voor de beschikbare informatie over wat er in een product zit.”

Zien jullie een afname van fouten in de artikeldata?

Flantua: “Ja. In december hebben leveranciers met behulp van Adam zo’n 60.000 fouten gecorrigeerd. We zijn er nog lang niet, maar het kan dus wel!”

En wat vraag je dan concreet van een leverancier?

Flantua: “Wij verwachten van onze leveranciers commitment voor het DatakwaliTijd 2.0-programma en dat ze data uiteindelijk foutloos en tijdig aanleveren. Als je deze vastlegging wilt uitbesteden, dan kost dat slechts enkele tientjes per artikel. Een fout laten zitten en incompleet laten kost ons gemiddeld € 415,- en dan hebben we het er nog niet over wat het de rest van de sector kost. We vragen concreet dus van alle leveranciers om hier werk van te maken. Dus is ons verzoek: ‘leverancier, investeer alsjeblieft in de juiste informatievastlegging en -overdracht en voorkom dat wij extra werk moeten doen en daarvoor facturen de deur uit moeten sturen.’ En Adam gaat hen hierbij helpen.”