Joost Leeflang (Marqt)

Van Eck, afkomstig uit het markante Urk, vervulde jarenlang logistieke functies, bij Unigro destijds, totdat De Boer Unigro en Vendex Food Groep gingen fuseren. Hij werkte een tijd bij doe-het-zelfretailer Marktkauf, daarna bij Dekamarkt en hij stapte vervolgens over naar Deen. Daar vervulde hij eerst de rol van logistiek verantwoordelijke, daarna operations, daarna commercie en sinds twee jaar is hij algemeen directeur.

Joost Deen werkte na zijn studie niet meteen bij het bedrijf van de familie waar hij deel van uitmaakt. Hij werkte eerst een half jaar bij Superunie (waar Deen natuurlijk wél lid van is), waar hij onder andere het probioticamerk TopVit ontwikkelde. Naderhand begon hij bij Deen, van formulemanagement naar category management, toen rayonmanager en nu directeur operations.

Stel, ergens in een stadje zitten een Deen, een AH, een Jumbo, een Plus, een Lidl en een Aldi. En die Deen-winkel doet het ondanks alle concurrentie goed. Wat zijn dan de succesfactoren van die Deen?

Deen: “Dat zullen doodgewoon onze sterke punten zijn. Goede en lekkere producten, aantrekkelijke acties, vriendelijke mensen. Klantgericht. Personeel dat behulpzaam is en een goed contact heeft met de mensen uit het marktgebied. Een binding met de buurt, in welke vorm dan ook. Eigenlijk kom ik nu als vanzelf op onze pijlers: ‘vriendelijke medewerkers’, ‘betrokken bij de buurt’, ‘duidelijk en eerlijk’ en ‘verrassend lekker’. Het kan ook om onderdelen gaan. Bijvoorbeeld dat klanten voor ons kiezen omdat ze ons brood het beste waarderen. Of omdat ze geregeld bloemen en planten kopen en dat het liefst bij ons doen. Dat kan voor elke Deen weer anders liggen. En voor elk huishouden.”

En stel, in dat voorbeeld met dat stadje en die concurrenten loopt een Deen helemaal niet zoals jullie dat willen, de omzet blijft achter etc. Waar ligt het dan aan?

Van Eck: “Aan dezelfde punten die Joost noemt. Dan hebben we onze sterke punten niet goed over de bühne gebracht en moeten we dat nog beter doen.”

En wat gaan jullie dan doen? Want het brood of de bloemen en planten zullen niet voor die ene Deen anders gaan worden.

Van Eck: “Nee, zeker niet, we zullen dan onze sterke punten veel meer moeten gaan uitleggen. Wat zien de klanten in dat marktgebied in ons en wat niet?”

En als dat niet echt helpt?

Van Eck: “Stel nu dat het aan de binding met de buurt ligt, stel dat die er nog niet genoeg, dan zullen we bijvoorbeeld met een vorm van sponsoring beginnen. En als er in die markt veel prijsdruk is, zullen we kijken wat we met ons prijspeil of onze acties moeten doen. We zullen in dit voorbeeld eerst uiteraard goed moeten weten wat de factoren zijn waar het om gaat. We hebben geen vast verbeterprogramma, als je dat denkt. We bekijken wat de oorzaken zijn en dan weet je ook wat je als verbeterpunt kunt gebruiken. Ook dat kan voor elke Deen anders zijn.”

Een paar jaar geleden groeide Deen best hard in vestigingspunten. Ik kan me herinneren: jaren terug ‘rond de zestig’, daarna steeg dat tot de 82 van nu, maar er komt nu sinds ongeveer anderhalf jaar niks meer bij. Heeft dat een reden?

Deen: “Nee, wij zijn niet welbewust gestopt bij dit aantal. In de periode daarvóór is het gewoon snel gegaan, maar de laatste tijd heeft zich geen vestigingsmogelijkheid voorgedaan die wij wilden hebben. Het is ook niet ons uitgangspunt dat wij, bijvoorbeeld, tegen onszelf zeggen dat we per jaar vijf nieuwe winkels erbij willen hebben.”

Van Eck: “De markt lijkt ook wel verdeeld nu. Er komen nog wel nieuwe supermarkten bij, maar dat zijn vaak ook verhuizingen, van de ene plek in een marktgebied naar een andere, omdat daar een nieuwe wijk wordt gebouwd. Daar kijk je uiteraard goed naar: waar nieuwe wijken komen. Dan verhuizen we mee als het kan.”

Klopt het als ik zeg dat Deen-winkels vrij klein zijn vergeleken met concurrenten?

Deen: “Als je onze winkels vergelijkt met de grote oppervlakten van sommige van concurrenten, ja. En we hebben ook winkels die op dit moment uit hun jasje groeien en die best een vergroting kunnen gebruiken. Kijk ik naar onze vloermetermatrix, dan is 1.300 m2 vvo onze ideale maat. Daar kunnen ons assortiment goed op kwijt, terwijl de klant ruimte genoeg heeft om makkelijk te winkelen en wij onze versafdelingen verleidelijk kunnen presenteren.”

Maar lang niet elke Deen omvat die 1.300 m2 vvo.

Deen: “Nee, je hebt inderdaad niet altijd de maatvoering die je zou willen hebben. Maar soms zie je genoeg marktpotentieel dat je ook met een kleinere winkel perspectief ziet. En tegelijkertijd, je wilt ook wel sommige winkels groter maken. Als de situatie zich voordoet dat dat in samenspraak met bijvoorbeeld gemeente, winkelcentrum etc. kan, dan doen we dat.”

Enkele jaren legde Deen de nadruk op de uitbouw van e-commerce. Maar nu vertel jij, Leendert, herhaaldelijk dat Deen voortaan ‘volgend’ is in e-commerce. Is er een stap terug gedaan?

Van Eck: “Nee, de keuzes die we toen hebben gemaakt, zijn nog steeds actueel. We hebben wél een pas op de plaats gemaakt met e-commerce om de verliezen te beperken. Bij de ‘Deen Boodschappenservice’ kan de klant niet het hele assortiment van 12.000 items bestellen, de keuze bestaat momenteel uit ruim 4.000 items. We zijn die keuze stap voor stap weer aan het uitbreiden en komend voorjaar zal het weer op een niveau van 4.500 zijn.

Niemand van de reguliere marktpartijen in de levensmiddelenbranche maakt op dit moment winst met e-commerce, wij ook niet. Maar door keuzes te maken kun je als kleinere marktpartij wel mee met de rest zonder dat het te gek voor woorden wordt en we elkaar uitroken. Daarom beperken we ons tot een deel van het assortiment. In een Deen-winkel vind je een meter olijfolie, maar op de Deen-site drie varianten olijfolie. Dat kan als je kijkt naar bestelpatronen van huishoudens; zij vullen hun voorraad aan. Verder hebben we niet de promoties van onze formule op die site, ook met het doel om verliezen te beperken.”

Maar met bloemen gaan jullie veel verder, ook qua marktgebied.

Deen: “Ja, dat is ook een ander spel. Iemand uit onze familie heeft ooit een keer bedacht de in- en verkoop van bloemen en planten een duchtig onder handen te nemen en zich daarin te bekwamen. Sindsdien zijn wij een goede verkoper van bloemen en planten. De bloemen-en-plantenafdeling in onze winkels is ook een grote verleider. En tegelijk een mooi, decoratief element. Maar we hebben wel bedacht: als we zo sterk staan in bloemen en planten, dan kunnen we met die categorie producten in e-commerce wel veel verder gaan. En dus hebben we nu ‘bloemenvandeen.nl’, als landelijke site. Deen.nl fungeert voor bloemen en planten als landelijke site. We bezorgen door heel het land. En we doen met die categorie ook promoties. Je kunt heel goed testen wat je kunt en niet kunt als je je beperkt tot een categorie waar je al een reputatie in hebt opgebouwd. Je concurreert ook anders.”

Je concurreert ook anders… niet met AH, Jumbo etc., maar met Fleurop, Bloomon etc.?

Van Eck: “Ja.”

Maar Deen gaat zichzelf niet veranderen van een supermarkt naar een bloemist.

Van Eck: “Nee, maar we leren. En dat kun je gebruiken om beter te begrijpen wat je wel en niet moet doen in de toekomst.”

En als dan straks Amazon komt?

Van Eck: “Op die vraag heb ik net zo min een antwoord als alle anderen die in de detailhandel werken. Dat is buiten proporties. Ik kan daar niks mee.”

Deen: “Wat je altijd jezelf moet afvragen, is of je relevant bent voor de klant. En de marktomstandigheden blijven veranderen, dus die vraag moet je elke maand of elke dag stellen. We kunnen niks voorspellen en het heeft ook geen zin om dat soort scenario’s te gaan bedenken. Zijn we relevant voor de klant die onze winkels bezoekt en op welke manier kunnen we relevant zijn via internet? En kunnen we relevant zijn voor de klant die Deen niet of nog niet kent?”

Ik zie in Deen-winkels niet meer het premiummerk ‘Het Beste van Deen’, maar ik zag wel producten onder het merk Deen, maar dan met bijzondere eigenschappen, zoals een pak koffie, maar dan zowel fairtrade als biologisch.

Van Eck: “Dat hebben we inderdaad veranderd. We hebben nog steeds premiumlabels zoals bijzondere broden onder het merk Panotta, maar met de komst van G’woon van Superunie, dat ook wij volop in ons assortiment hebben, hebben we gezocht naar een nieuwe invulling van het Deen-merk. Tegelijkertijd zijn we op allerlei fronten aan het verduurzamen, van voedselverspilling tot energiebesparing tot de goede doelen die we ondersteunen. Parallel daaraan hebben we Deen als huismerk, maar altijd met duurzaamheidseigenschappen, in de breedst mogelijke zin. Dus inderdaad, we hebben in koffie de gebruikelijke A-merken, G’woon als huismerk van Superunie en daarnaast koffie van het merk Deen, fairtrade en biologisch in dit geval. Zo zijn er door allerlei categorieën heen Deen-artikelen met specifieke productclaims. Dat past goed in de verandering van het speelveld en in de verandering binnen ons bedrijf.”

Toen jullie duurzaamheidsverslag erop nalas, zag ik werkelijk van alles. Van fairtrade tot streekproducten, van Pink Ribbon tot ondersteuning aan kinderboerderijen, van zonnepanelen hier op het dak tot een programma om zo energiezuinig mogelijk van dc naar winkels te rijden. Bij elkaar tientallen duurzaamheidsbordjes die draaiende moeten worden gehouden, het vergt uren vergaderen.

Van Eck: “Nee, dat valt best mee. Het is weliswaar veel en het is inderdaad ook onderling zeer verschillend, maar het is best overzichtelijk voor ons. Wij vallen niet om onze onder eigen duurzaamheid, als dat je suggestie is. Sommige projecten ogen wellicht ingewikkeld, maar zijn dat helemaal niet. Andere lopen alweer jaren mee en maken deel uit van onze dagelijkse processen. En weer andere initiatieven zijn weer tijdelijk en telkens terugkerend, nee, we vergaderen ons niet ongans. Integendeel.”

Een bedrijf of een deel van een bedrijf overnemen, dat geeft altijd schwung in een bedrijf, ‘we groeien weer’, dát gevoel. Maar er zijn ook wel eens momenten waarvan je denkt ‘wat moet ik daar nu weer mee?’. Het overkwam Fred Bosch op een donderdagochtend, toen in de media bekend werd dat Jumbo een bod had gedaan op Emté en dat er sprake was van ‘een tweede partij’ die daarin meedeed. En – klonk het in de media – dat zou dan Plus Retail zijn. Die middag zou Bosch naar een Superunie-vergadering gaan. Het overviel hem. “Het was een kwestie van tijd dat ze zich bij ons zouden melden, gezien ons verleden met overnames en de eerdere samenwerking met Jumbo.”

Die middag was ook toenmalig Plus Retail-ceo Jan Brouwer bij die Superunie-vergadering en voorafgaand aan die vergadering, bij de koffieautomaat, verklaarde Brouwer dat het niet klopte: Plus Retail was pertinent niet die tweede bieder die met Jumbo in zee was gegaan. Toen ging iedereen volop speculeren bij de automaat. Bosch stopte een stuk appel in zijn mond en verontschuldigde zich, half verstaanbaar, met: “Ik mag van mijn moeder niet met volle mond praten.” Coop en overnames, een overzicht:

2001:

Coop en Codis fuseren. Coop is vooral een filialenorganisatie, Codis een ondernemerscoöperatie. Jaren later is van de formules van Codis niets meer te zien, het bedrijf heet nog een tijd CoopCodis maar wordt uiteindelijk Coop. Achteraf beschouwd is het meer een overname. Door deze samenvoeging krijgt Coop er 50 vestigingen bij.

2005:

Hoogvliet, Deen en Coop nemen samen DeWitKomart over. De winkels van DeWitKomart werden onderling verdeeld. Coop krijgt er 11 winkels bij.

2008:

Laurus wordt omgevormd tot Super de Boer, Spar en Edah worden verkocht. Edah gaat naar een consortium van de overnemende partijen Sperwer/Plus Retail en Sligro Food Group. Edah heeft dan ruim 40 franchisers. Bijna de helft daarvan (18) gaat naar Coop.

2009:

Jumbo neemt in het najaar Super de Boer over. Die grote overname heeft een flinke ruilverkaveling tot gevolg, waardoor Coop in het kielzog van die overname er uiteindelijk ongeveer 24 winkels bij krijgt.

2010:

Rein Sanders doet zijn regionale en gelijknamige keten van de hand. Daar krijgt Coop niets van, alles wordt Emté.

2011:

Jumbo neemt eind 2011 C1000 over, ongeveer 400 C1000-vestigingen. Een deel daarvan wordt weer doorverkocht en ongeveer 50 supermarkten komen in handen van Coop. Bij deze overname is Jumbo dé grote overnemende partij, maar in het kielzog daarvan zit wéér Coop.

2018

Een consortium van Jumbo en Coop neemt Emté van Sligro Food Group over. Uiteindelijk neemt Jumbo 79 supermarkten over en Coop 51. Zoals bekend zijn Jumbo en Coop ieder afzonderlijk al met de ombouw begonnen.

Al jaren achter elkaar meldt Coop in een jaarbericht of halfjaarbericht dat het een bovengemiddelde omzetgroei heeft behaald. Een deel daarvan is altijd door overnames en de groei van het aantal Coop-winkels, een ander deel is autonoom. Tot aan de ombouw van Emté had Coop 271 vestigingen (Coop, Coop Compact en Coop Vandaag). Met de overname van 51 Emté-vestigingen heeft Coop – als de ombouw klaar zal zijn – straks 322 vestigingen. En dat aantal is los van de toename van eventuele andere winkels die in die periode Coop kunnen worden. Momenteel bouwt Coop per week twee Emtés om tot Coop. De ‘stand’ van de ombouw is – bekeken in week 41: 279 Coops, en nog 43 Emtés te gaan. Volgens het plan van een ombouw van twee vestigingen per week is Coop in februari volgend jaar klaar. Maar Coop houdt het op mei. Nou, februari, mei, hoe dan ook, in aantal supermarkten gerekend zal Coop dan de zesde formule van Nederland zijn, na Albert Heijn, Jumbo, Aldi, Lidl en Spar. Coop zal dan Plus Retail hebben ingehaald – let wel, niet in marktaandeel, maar in winkelaantal.

Bij hoeveel van deze overnames was Fred Bosch algemeen directeur? Bij de fusie Coop-Codis en de overname van DeWitKomart niet. Bij die laatste was Bosch wel al financieel directeur. In 2008 volgde hij René van Klooster op, dus vanaf de toestroming van Edah-franchisers en de daaropvolgende onderhandelingen over Super de Boer-winkels was Bosch algemeen directeur – 2008… dus hij ‘jubileert’ dit jaar ook nog.

Tien jaar algemeen directeur van Coop: wat was uw moeilijkste moment in die tien jaar?

“De situatie van een sluiting. Dat is altijd moeilijk, je stelt mensen teleur.”

U bedoelt ondernemers die het hoofd niet meer boven water kunnen houden, en het personeel dat dan ook op straat komt te staan?

“Nee, ik denk nu aan de sluiting van ons dc in Monster, jaren geleden, een overblijfsel van de samenvoeging van Coop en Codis. Monster was na de toevoeging van het voormalige C1000-dc in Gieten overtollig. Je moet dan een keuze maken en dan moet er een dicht, dat werd Monster. Je móet wel, want het is onverantwoord om een logistiek netwerk aan te houden dat groter is dan nodig voor het aantal winkels en de volumes die je dan hebt. Maar het doet altijd pijn. En wat jij zegt over filialen en ondernemersvestigingen, daar geldt hetzelfde voor, ook dat doet altijd pijn. De enige troost is dat dit maar heel incidenteel voorkomt. Personeel gaat vaak mee naar een andere formule of naar een andere Coop.”

In de overname van Emté zit momenteel nog een hoofdkantoor, een of twee dc’s, een vleescentrale. Gaan we die pijn weer meemaken?

“Daar kan ik nu nog niks over zeggen. Dat zit nu nog allemaal in de boedel van het consortium van Jumbo en van ons en er is nog niets over beslist. Ik kan daar niet op vooruitlopen.”

Bij een overname is er altijd een soort ‘staart’ van minder rendabele winkels. Zitten er tussen die 51 winkels die Coop nu ombouwt, ook nog minder rendabele winkels? Die u uiteindelijk niet zult ombouwen, die uiteindelijk weer een Action worden?

“Nou, de tijd dat overtollige supermarkten Action werden, is nu wel al een paar jaar voorbij. Nee, we willen groeien, net als iedereen. En dus gaan we er ons best voor doen om van die 51 Emtés 51 Coop-winkels te maken, dat is zonder meer het uitgangspunt. Het kan zijn dat er een paar uiteindelijk toch niet rond te rekenen zijn. Maar dat zijn er dan nooit meer dan vijf.”

Maar waarom heeft u dan ook die vijf erbij gekocht?

“Nee, zo moet je dat niet zien. Emté houdt op te bestaan. Jumbo en wij vormen het consortium en wij hebben binnen die 130 winkels allerlei voorkeuren. Maar dat is ook geven en nemen onderling. Ook Jumbo heeft wellicht winkels die niet zo voor de hand liggen voor Jumbo zelf. Ik kan verder niet voor Jumbo spreken, maar je begrijpt dat Jumbo en wij ieder winkels uit die verzameling graag willen en andere minder graag, maar die heb je erbij en ook die zijn naar rato verdeeld. Maar voordat dat nu een eigen leven gaat leiden door jouw vraag: we zijn geen supermarktmakelaar, het uitgangspunt is dat we ze zélf willen exploiteren en dat ze alle 51 succesvolle Coop-winkels gaan worden. Dat staat voorop. We willen vooruit, met alle mogelijke middelen.”

Jumbo gaat elementen die het van Emté goed vindt, aanhouden. Daar heb ik Coop niet over gehoord.

“De elementen die wij aanhouden, zitten ‘m met name in goedlopende assortimenten van Emté. Wij hebben bijvoorbeeld meer ruimte voor gebak en luxe vlaaien die een eigen presentatievorm verdienen. Het assortiment luxe vlaaien hebben we fors uitgebreid, met wel twintig. Ook speerpunt van Emté: vlees. Waar het relevant is, houden we de ambachtelijke slagerij aan. Bovendien zijn we overgegaan op Hollands rundvlees en we hebben deze categorie verduurzaamd naar twee Beter Leven-sterren.

Verder kijken we altijd naar regionale en lokale verschillen en stemmen ons aanbod daarop af. Denk aan de typisch Brabantse producten als Bossche bollen en worstenbroodjes, hiervan hebben we de receptuur van Emté overgenomen. Twintig mensen hebben hier alle categorieën van onze winkels doorgenomen en die van Emté, met als vraag: wat was Emté en wat willen wij? Wij gaan ook dingen doen die Emté niet deed: extra dkw toevoegen. Je weet wellicht nog dat Emté bij de start van 3.0 zozeer de nadruk op vers wilde leggen dat het flink saneerde in het aanbod dkw. Dat draaien wij in die winkels zonder meer terug.”

Gaat u artikelen van Sligro Food Group afnemen?

“Ja, we gaan agf afnemen van Smeding, een dochter van Sligro Food Group voor agf. Niet alle agf, een deel van het aanbod.”

Is dat iets wat in de onderhandelingen tussen Jumbo/Coop en Sligro Food Group speelde?

“Ja. Maar ik weet even niet of ik op iemands tenen ga staan als ik daar verder iets over zeg, dus daar wil ik het bij laten.”

Als we kijken naar de overnames in de supermarktsector, en dan vanaf 2005 t/m nu, hoe kan het Coop altijd een van de overnemende partijen is?

Wat doet u?

“Wat doe ik? Ik doe dat allereerst niet alleen, dat ‘doen wij’.”

Oké. Wat doen jullie?

“Ik denk dat wij vrij snel aan anderen laten merken dat we interesse hebben. Bovendien hebben we als team veel ervaring en kunnen we slagvaardig opereren in dit soort processen. Dat is zowel bij Jumbo als in de financiële wereld goed bekend. We hebben daarin een goed track record. We snappen dat je soms ook moet geven om te nemen.

En we houden goed bij welke winkels van onze concurrenten welke prestatie leveren. Dat is vooral een taak van onze afdeling acquisitie & vastgoed maar ik heb het idee dat we goed ons huiswerk voor elkaar hebben zodra een partij de intentie heeft om te verkopen. Daar komt bij dat Coop een organisatie is van filialen en ondernemers, dat is voor een verkopende partij altijd een pre. Beide winkelsoorten kunnen gemakkelijk onder onze vleugels.”

Maar… Sligro Food Group maakt bekend dat het gaat nadenken over de toekomst van Emté of ervan afwil, en u belt meteen Ton van Veen?

Of belt hij u meteen?

“Nee, niet meteen. Maar er is wel gauw contact. In het geval van Jumbo is er sprake van een jarenlange band. Toen Coop nog veel kleiner was, hadden we geen dc. Onze logistiek en opslag lag bij Jumbo, of beter: bij Van Eerd Groothandel. Uiteindelijk hebben we dat na jaren veranderd, zeker nadat Coop en Codis een geheel werden. Maar die band is er dus.”

Dus u belt of hij belt u meteen?

“Dat is niet per se een telefoontje. Bij de ene overname kwam ik hem tegen op het Indistributiediner, bij de andere kwam ik hem tegen op de Haringparty van het CBL. Dat zijn momenten en situaties om even ongedwongen met elkaar te praten. Dus in zo’n situatie zeg ik hem dat wij bijvoorbeeld graag als ‘back to back’-partij mee willen doen, ik geloof dat dat bij C1000 was. Dat kan de beslissers bij Jumbo ook weer helpen omdat ze dan weten dat er interesse is voor vestigingen die wellicht minder goed bij hun formule passen. Zoiets kan een overname versnellen.”

Ik leg dit voor: overnemende partijen werken graag met Coop samen omdat je in de markt van Coop niet zoveel last hebt.

“Dat zou inhouden dat wij geen concurrent van betekenis zijn? Dat is flauwekul. Tegenwoordig strijdt iedereen tegen iedereen, in elk marktgebied en om elke klant. Onze groeicijfers laten ook zien dat wij het goed doen in de markt en een bovengemiddelde omzetgroei behalen, dus ik begrijp die opmerking niet.”

Ik geloof het zelf ook niet zo, maar ik was benieuwd naar uw reactie. Nog even over dat huiswerk, Coop kent de markt beter dan andere spelers?

“Ik kan niet benchmark-achtig verklaren hoe goed onze concurrenten weten welke vestiging welke prestatie levert, ten opzichte van wat wij weten. Ik kan er alleen van zeggen dat wij daar veel tijd in steken en daar goed van op de hoogte willen zijn. Wat is de functie van een vestigingspunt, hoe ziet het marktgebied eruit, wat voor consumenten wonen daar, wat zou het potentieel kunnen zijn… Dat doen we ook omdat we altijd in zijn voor overnames. Of dat nu een ondernemer is die van formule wil veranderen of een overname zoals Emté.”

Operationeel directeur Maarten Ebben heeft bij de opening van de eerste tot Coop omgebouwde Emté gezegd dat Coop uiterlijk Pinksteren 2019 klaar wil zijn met de ombouw. Reken ik nu in een ombouwtempo van twee Emtés per week, dan kom ik op begin maart uit. Waar zit dat verschil van bijna drie maanden?

“We beginnen met de vestigingen die het makkelijkste om te bouwen zijn. Dat zijn de vestigingen met het meeste potentieel en vestigingen die een filiaal zijn. Verderop in de ombouwfase zullen we met ondernemers te maken krijgen. Dat zijn extra onderhandelingen en besprekingen, die duren doorgaans langer.”

Ja, er kwam iets voorbij in Distrifood over een groep Emté-franchisers die naar de rechter stappen…

“Een groep… het zijn er twee. En verder kan ik daar nu niks over zeggen. Niet omdat het onder de rechter is, maar omdat wij hier alleen maar indirect een partij in zijn, zelfs al gaat het om franchisers die naar onze formule zouden overstappen. Ze verzetten zich tegen de splitsing van Sligro Food Group. Ze zijn wat ons betreft van harte welkom.”

Klopt het als ik zeg dat de Emtés die Coop worden, de kleinere zijn uit dat geheel van 130?

“Nee. Ga maar kijken in Gilze, de eerste die we verbouwd hebben. Die omvat 1.300 m2 vvo en er komen nog winkels met meer m2 aan. Coop kan met grote metrages net zo goed uit de voeten als met kleine. We hebben winkels in dorpen onder de variant Coop Compact, we hebben stadsvariant Coop Vandaag en Coop kan alle meters hebben. Dat komt ook terug in de omzetten; we kunnen prima uit de voeten met een winkel met een gemiddelde weekomzet van € 100.000, maar we kunnen net zo goed uit de voeten met een met een gemiddelde weekomzet van € 300.000 tot 400.000. Misschien heeft de concurrentie nog een beeld van ons van ‘groot op kleine meters’, maar dat beeld vind ik compleet achterhaald. Zeker ook nu Coop zoveel bekender is geworden door de landelijke mediacampagne.

Maar ik zeg er meteen bij dat het geen gelopen race is. Emté heeft een ander operationeel model dan Coop, Emté had of heeft gemiddeld best hoge weekomzetten, het is aan ons om daar weer bovenuit te komen. In de eerste week of de week erna lukt dat gemakkelijk, omdat dan extra klanten naar de nieuwe Coop in hun omgeving komen kijken. Die toestroom van klanten vasthouden en nieuwe klanten verwerven, dat is de slag die we zullen moeten maken.”

In het jaarverslag van Coop van afgelopen jaar kon ik lezen dat Coop helemaal schuldenvrij is. Ik vind sowieso altijd dat Coop een enorm eigen vermogen heeft vergeleken met andere bedrijven…

“…Ja, maar dat is ook omdat we een coöperatie zijn, die zijn altijd solide gefinancierd…”

…maar is Coop na de aankoop van die 51 Emtés nog steeds schuldenvrij?

“Nee, zeker niet!”

En is dat erg?

“Nee, ook niet. We hebben nu weer meer langlopende schuld, we zijn leningen aangegaan met onze huisbanken ING en Rabobank. We hadden helemaal géén schuld meer. En nu wel. Dus we zijn 100% gestegen in onze schuldpositie.”

En dat is niet erg? Ik moet even denken aan dat enorme bedrag van 600 miljoen dat Jumbo destijds leende van Rabobank, ABN Amro en ING om de overname van C1000 te bekostigen.

“Nee, dat is niet erg. Het is ook niet dat bedrag, want we nemen geen 400 C1000-vestigingen over, maar 51 Emtés en onze cashflowpositie – en daar gaat het in dit geval veel meer om – is nog steeds prima.”

Ik zag in het jaarverslag 2017 van Coop dat de verkoopkosten waren toegenomen. En die hogere verkoopkosten waren de grootste factor in de iets lagere winst. Die verkoopkosten zijn prijspromoties? Dus Coop is bereid de winst te verlagen omwille van meer slagkracht in de markt?

“Die verkoopkosten, dat zijn vooral de kosten van onze landelijke mediacampagne op tv. Jij noemt het kosten, ik noem het liever een bewuste investering – maar inderdaad, het is om de slagkracht van Coop te vergroten, dat klopt.”

Bedrijfskleding bij (bovenste rij vlnr) Jumbo Foodmarkt, Plus Koot in Abcoude (een Briljant 2.0-winkel) en Albert Heijn. Onderste rij vlnr: Jan Linders, Coop en nog eens Jumbo Foodmarkt. Voor zover wij konden nagaan, is het de actuele kleding, kleding die valt onder de huidige ‘bedrijfskledinglijn’ van de formules, al is er voor AH-medewerkers nieuwe kleding in aantocht.

Vorige maand kwam het op verschillende krantensites voorbij (en we schreven er al kort iets over in FoodPersonality januari): een video van twee jonge Amsterdammers die een webshop in tweedehands kleding waren begonnen, waarin ze onder andere bedrijfskleding van Albert Heijn – overhemden, jasjes – verkochten. Hartstikke hip, vonden de twee. Zelf droegen ze in hun vrije tijd ook graag bedrijfskleding van merken 'die iedereen kent', zoals AH maar bijvoorbeeld ook Deliveroo. Omdat ze zich wilden onderscheiden, maar ook gewoon, omdat ze het mooi vonden.

Opmerkelijk? Mwah, we hebben wel gekkere modetrends gezien.

Opmerkelijker wellicht: de reactie van AH, toen we vroegen wat AH ervan vond dat jongeren – niet in dienst van AH – bedrijfskleding dragen van AH, buiten de muren van AH, maar eventueel ook daarbinnen: een van jongens uit het filmpje was wel eens in zijn AH-overhemd boodschappen gaan doen, het personeel van de betreffende AH had hem wat raar aangekeken; toen de manager erbij werd geroepen, was hij maar snel weggerend...

Woordvoerster Pauline van den Brandhof liet weten dat AH ‘het alleen maar leuk vindt om te zien dat jongeren, of ze nu wel of geen medewerker zijn van AH, zo trots zijn op AH dat ze AH-kleding (ook) in hun vrije tijd dragen’.

Van den Brandhof attendeerde ons ook nog op een video op Appie Today, uit 2017, waarin presentator en modeliefhebber Cesar op pad gaat om uit te zoeken of Albert Heijn-werkkleding fashionpotentieel heeft. Zelf is hij gek op dure modemerken als Versace, maar die combineert hij dan wel graag met bijvoorbeeld een ‘Appie-sjaaltje’.

Met een tas vol AH-bedrijfskleding gaat hij vervolgens naar enkele Amsterdamse fashion designers, met het verzoek om hier twee exclusieve ‘Appie Couture’-items van te maken. Het resultaat: een hippe jas, gemaakt van AH-sjaaltjes, die de kijkers van Appie Today konden winnen.

In het video-item gaf Cesar aan dat Appie-kleding als fashion ‘eigenlijk niks nieuws is’, aangezien modehuizen zichzelf al langer afvragen of werkkleding niet ook gewoon mode kan zijn. Zo kreeg DHL van modelabel Vetements al een shirt en de Ikea-tas werd vereeuwigd door Balenciaga. En, voegen wij daar dan nog even aan toe: we kennen natuurlijk allemaal het jute postzakjasje – gemaakt van oude PTT-zakken – dat de Nederlandse ontwerper Jan Taminiau ontwierp voor koningin Maxima (en dat zij droeg tijdens de opening van de Arnhem Mode Biënnale in 2009).

Maar: het grote verschil tussen het postzakjasje van PTT, de Ikea-tas van Balenciaga, het DHL-shirt van Vetements en het jasje van AH-sjaaltjes versus het dragen van reguliere bedrijfskleding als 'privékleding' is dat het in het eerste geval om een geheel nieuw fashion item gaat, een gimmick die zich onderscheidt van de oorspronkelijke bedrijfskleding, wat voor iedereen ook duidelijk zal zijn, terwijl iemand die reguliere bedrijfskleding van AH (of een ander winkelmerk) privé draagt heel makkelijk als medewerker van AH kan worden aangezien. En juist daar zit ‘m de crux: want wat als zo’n persoon gedrag vertoont waar AH niet blij mee is? Als we bijvoorbeeld bedenken dat het medewerkers van AH al sinds 2004 niet meer is toegestaan om buiten bij de supermarkt in hun werkkleding een sigaret te roken, dan kunnen we ons er alles bij voorstellen dat AH niet staat te juichen als jongeren AH-bedrijfskleding dragen, ‘gewoon voor de leuk’.

Overigens hebben we ook van verschillende kanten begrepen dat het AH-medewerkers niet is toegestaan om zichtbaar in AH-kleding over straat te gaan; zij moeten er dan bijvoorbeeld een jas overheen dragen. Bij sommige AH-filialen is het helemaal niet de bedoeling dat de AH-kleding mee naar huis wordt genomen: omkleden moet op de zaak.

Van den Brandhof is hier echter niets van bekend: “Ik weet niet van wie jullie gehoord hebben dat het medewerkers van Albert Heijn niet is toegestaan om in bedrijfskleding over straat te gaan. Dat herken ik niet.”

O? Hoe zit het dan met de regels en gebruiken rondom het dragen van bedrijfskleding bij de verschillende supermarktketens? Mag die ook privé gedragen worden? Of mag iemand juist ook bedrijfskleding weigeren, bijvoorbeeld omdat dat ene sjaaltje of petje irriteert, of omdat zijn figuur er wel heel slecht in uitkomt? Zo troffen we op Rechtswinkel.nl een klacht van een supermarktmedewerker die tijdens de kerst of Pasen verplicht werd andere kleding te dragen, maar er was alleen maar een te klein shirt, voor vrouwen, terwijl hij een man was. “Ik ben het daar niet mee eens, ik wil gewoon mijn normale bedrijfskleding aan. Bovendien kan ik nergens kledingvoorschriften vinden, niet in het filiaal, de cao, het contract of online. Kan mijn werkgever mij verplichten tijdelijk andere kleding aan te trekken?”

En als we het dan toch hebben over bedrijfskleding: wát dragen de medewerkers bij de verschillende formules en zit daar onderling (veel) verschil tussen? En gaat de franchisers of filiaalleider zichtbaar als 'leider' gekleed of draagt hij dezelfde kleding als de vakkenvuller en de kassamedewerker om te laten zien dat hij 'tussen zijn mensen' staat? In dit verband citeren we Sophie Geerts-Jaspers, hr-directeur bij Lidl. Zij zei in 2017 tegenover CHRO.nl (een platform voor hr-professionals): “Het maakt een verschil of de rayonmanager in pak door een winkel loopt of in casual kleding. In een spijkerbroek is hij voor medewerkers een stuk meer benaderbaar.”

En mag een ondernemer of bedrijfsleider eigenlijk ook nog ‘eigen kledingregels’ stellen? Of bepaalt de retailorganisatie dat altijd?

Kortom, voldoende reden voor ‘een rondje’.

Lidl

Lidl kent vier verschillende outfits, aldus woordvoerster Christine Braun:
* Leidinggevend personeel draagt een overhemd en optioneel een trui of spencer
* Medewerkers dragen een Lidl-polo
* Versverantwoordelijken agf dragen een groene ‘verspolo’
* De bake-offverantwoordelijke draagt een bake-offschort
Is er de afgelopen jaren, zoals hr-directeur Sophie Geerts-Jaspers stelde, in de outfits bij Lidl veel veranderd? Braun: “De bedrijfskleding gaat uiteraard met de tijd mee, maar moet vooral lekker zitten en functioneel zijn.”
Medewerkers zijn verplicht om op de werkvloer deze bedrijfskleding te dragen, het is filiaalleiders niet toegestaan eigen regels te stellen. Alleen in de dagen voor kerst geldt een uitzondering. Braun: “Dan mogen medewerkers zelf kiezen wat ze dragen. Het is voor medewerkers dan wel verplicht om een naamkaartje te dragen, zodat ze toch herkenbaar zijn voor de klant.”

Tot slot: Lidl-medewerkers mogen de werkkleding mee naar huis nemen, maar niet privé dragen.

Maar – een zijlijntje: “Het is momenteel een trend om kleding met een Lidl-logo te dragen”, vertelt Braun. “Lidl nam afgelopen jaar met een show deel aan de Amsterdam Fashion Week. We deelden toen aan gasten sokken met een Lidl-logo uit. Deze actie ging online viraal en de sokken waren niet aan te slepen. Grote kans dat we de sokken binnenkort gaan verkopen.”

En die sokken mogen mensen uiteraard privé dragen, graag zelfs.

Plus
Ook Plus heeft verschillende kleding voor verschillende typen medewerkers, aldus woordvoerster Sophie van de Fliert. “Vakkenvullers dragen een polo met lange of korte mouwen, kassamedewerkers en de medewerkers achter de servicebalie dragen een witte blouse met daarover een groen giletje, de dames daarbij een sjaaltje. Hetzelfde geldt voor de medewerkers op de brood-, wijn-, agf- en slagersafdeling.”
Wel is er een verschil tussen de bedrijfskleding in een Plus Briljant 1.0 en Plus Briljant 2.0. Van de Fliert. “Het felle groen van 1.0 is vervangen door een wat zachtere kleur groen/bruin. En de overhemden zijn niet spierwit, maar beige.”

Verder draagt een Plus-ondernemer doorgaans andere kleding dan zijn medewerkers; wat hij/zij draagt, verschilt uiteraard per ondernemer. Maar een ondernemer mag geen eigen regels hanteren over de kleding die zijn/haar medewerkers dragen: er geldt één lijn bedrijfskleding, aldus Van de Fliert.

Die regel is best bijzonder, als we bedenken dat Plus een ondernemerscoöperatie is, kennelijk hebben zij als eigenaar van Plus duidelijk voor eenheid gekozen en geen vrijheid.
Dat geldt wat Plus betreft ook voor het dragen van die kleding buiten werktijd. “We zijn er zeker geen voorstander van dat bedrijfskleding bijvoorbeeld naar school wordt gedragen.”

Hoogvliet

Medewerkers van Hoogvliet dragen allemaal dezelfde bedrijfskleding – wat meer 'casual' dan voorheen – alleen de kleur schort voor vers en kw verschilt, aldus marketing manager Anneke van Kempen. “En de supermarktmanager draagt een kostuum met stropdas.”
Ook medewerkers van Hoogvliet is het niet toegestaan de kleding in hun vrije tijd te dragen. “De kleding is bedoeld als bedrijfskleding, niet als privékleding.”

Albert Heijn

Tijdens openingstijden dragen medewerkers van AH bedrijfskleding om zo voor klanten herkenbaar te zijn. Buiten openingstijden is het dragen van bedrijfskleding niet verplicht, behalve als de kleding noodzakelijk is om voedselveiligheid te borgen, aldus woordvoerder Ronald van der Aart. Hij doelt daarmee op vakkenvullen of werkzaamheden in het magazijn, buiten openingstijden.

AH heeft verschillende outfits voor medewerkers op de verschillende afdelingen: ‘kassa’, ‘verkoopklaar’, ‘agf’, ‘vers/verkoop’. Ook teamleiders hebben tegenwoordig hun eigen kleding. “Dat hebben we een tijd geleden toegevoegd, klanten vinden die herkenbaarheid prettig.”
De (assistent-)supermarktmanager heeft geen bedrijfskleding en zorgt zelf voor kleding, ‘passend bij de locatie van de winkel en passend binnen de richtlijnen van AH’.

Verder dragen medewerkers op de versafdelingen een hoofdbedekking – met het oog op voedselveiligheid – en medewerkers die moeten laden en lossen veiligheidsschoenen. “Deze regels zijn niet vrijblijvend, hetzelfde geldt voor het dragen van een naambadge.”
Medewerkers zijn wel vrij in de keuze voor een sjaaltje of hoofddoek. AH had ooit, jaren terug, een AH-hoofddoek in haar bedrijfskledinglijn, maar dat is inmiddels niet meer het geval, zegt Ter Aart. “Een medewerkster is vrij om haar eigen hoofddoek te kiezen. We adviseren om een effen donkerblauwe of zwarte hoofddoek te gebruiken, omdat die kleuren het beste matchen met de bedrijfskleding.”
Ook mogen filiaalleiders en franchisers eigen regels stellen voor ‘commerciële thema’s, lokale situaties, feestdagen of andere festiviteiten’, als het maar binnen de merkwaarden en identiteit van Albert Heijn past en als aan de (voedsel)veiligheidseisen wordt voldaan, aldus Ter Aart.

Jumbo

Om de specialismen van de verschillende medewerkers te onderstrepen, variëren bij Jumbo de outfits van medewerkers dkw, de kassa/service-afdeling, bakkerij & overige versafdelingen van elkaar. “Dat is anders dan voorheen”, aldus Jumbo-woordvoerster Jeske Bleeker.
Filiaalmanagers dragen ‘representatieve kleding’, doorgaans een kostuum.
Mogen filiaalmanagers en ook franchisers eigen kledingvoorschriften hanteren voor hun personeel? Daarop antwoordt Bleeker dat filiaalmanagers en franchisers ‘niet de behoefte voelen’ om van de Jumbo-kledingvoorschriften af te wijken.

Mogen Jumbo-medewerkers hun bedrijfskleding privé dragen? En wat als andere mensen dan Jumbo-medewerkers Jumbo-bedrijfskleding als privékleding dragen? “Collega’s nemen hun werkkleding wel mee naar huis, maar zij mogen deze buiten werktijd alleen onderweg van en naar het werk dragen. Hoewel we het leuk zouden vinden als onze kleding in de smaak valt bij fashionliefhebbers, willen we voor onze klant graag herkenbaar blijven als Jumbo-medewerker. Onze werkkleding is daarom niet geschikt voor andere doeleinden.”

Jan Linders

Ook Jan Linders hanteert meer onderscheid in kleding tussen de medewerkers van de verschillende afdelingen. Zo dragen medewerkers op de bakkerij-afdeling en in de keuken een koksbuis, Jan Linders-cap, sjaal en schort, terwijl medewerkers bij de agf een polo, cap en halterschort dragen, aldus Sara Collard, teamleider merk, campagnes en online. “Ook de kaderleden zijn nu te onderscheiden van andere medewerkers: zij dragen een denim blouse met stropdas of een ‘chefs sjaal’. Verder dragen alle medewerkers een naamkaartje.”

Bedrijfsleiders hebben meer vrijheid in hun eigen kledingkeuze, mits het representatief is. Zij mogen voor hun medewerkers geen eigen kledingregels hanteren.

Medewerkers mogen hun werkkleding mee naar huis nemen – om te wassen. “Het is niet de bedoeling dat ze deze in hun vrije tijd dragen, het is ook niet gewenst dat anderen onze bedrijfskleding als privékleding dragen. Het is anders als het om ‘branded’ kleding of gesponsorde kleding gaat, dat behoort wellicht tot de mogelijkheden.”

Detailresult

Medewerkers van zowel Dirk van den Broek als Dekamarkt dragen een spijkerbroek met een rood polo – medewerkers bij Dirk mogen daarbij kiezen tussen lange en korte mouwen, bij Dekamarkt hebben alle polo’s lange mouwen, aldus woordvoerster Fiona Wijnbergen.
Vrouwelijke medewerkers bij Dirk die een hoofddoek dragen, dragen een rode ‘Dirk-hoofddoek’. “Bij Dekamarkt dragen medewerkers desgewenst een eigen hoofddoek, Deka kent geen standaardhoofddoek.”
Versmedewerkers – zowel bij Dirk als Deka – dragen een groene polo en dragen bij hun outfit een sloof en een pet. “Op dat laatste kan een uitzondering worden gemaakt, als medewerkers hier allergisch voor zijn.”
De teamleiders bij Dirk dragen eveneens een andere kleur polo. De afdelingsmanagers dragen een ‘nette broek of rok, een stropdas of sjaal, een wit shirt en gilet’.

Bij Dekamarkt dragen zowel de teamleiders als de afdelingsmanagers een zwarte spijkerbroek met zwarte blouse en stropdas.

Tot slot: supermarktmanagers van zowel Dirk als Deka dragen ‘het bedrijfskostuum’: een nette broek, een stropdas of sjaal, een wit shirt, gilet en colbertjas.

In alle filialen van de twee formules gelden dezelfde voorschriften. Supermarktmedewerkers mogen hun kleding mee naar huis nemen. “De meesten komen in deze kleding naar hun werk, maar ze kunnen zich ook omkleden in de kleedkamers van het filiaal.”

Het is niet de bedoeling dat zij de kleding ook privé dragen, aldus Wijnbergen.

Coop

Coop heeft vier verschillende outfits voor haar supermarktpersoneel, aldus woordvoerster Marijke de Kuijer. De meeste medewerkers dragen een polo, personeel op de versafdeling draagt een jas en schort, medewerkers bij het vlees dragen ‘slagerskleding’ en daarnaast is er nog kaderkleding, voor de filiaalleiders, bestaande uit een pantalon, hemd, colbert en eventueel een vestje.
Ondernemers bij Coop lijken wat meer vrijheid te hebben als het gaat om de kledingregels dan bijvoorbeeld Plus-ondernemers of Jumbo-franchisers. “Zij hoeven het centrale beleid niet volledig te volgen”, aldus De Kuijer.
Ook is er volgens haar (nog) geen beleid ten aanzien van het privé dragen van bedrijfskleding.

Ook Nettorama, Deen en Poiesz hebben we onze vragen voorgelegd. Nettorama gaf aan geen tijd te hebben om mee te werken, van de overige formules hadden we bij het verstrijken van de deadline nog geen reactie binnen.

Leo Linders is de nieuwe Foodmanager van het Jaar, bekendgemaakt op het Nationaal Food Congres van afgelopen oktober. De Foodmanager van het Jaar is een initiatief van dit blad, en de bekendmaking vindt altijd plaats op het avondgedeelte van dat congres. Een impressie daarvan stond in onze oktobereditie. De jury motiveert de keuze voor Leo Linders als volgt: “Leo Linders, algemeen directeur van Jan Linders Supermarkten, heeft in 1995 deze ‘erfenis van zijn vader’ in handen gekregen en heeft deze supermarktketen tot een bloeiend geheel uitgebouwd. Vanzelf ging dat allemaal niet. Het bedrijf heeft in al die jaren de nodige tegenslag gekend, variërend van prijsoorlogen tot een moeizame start van een distributiecentrum, maar Jan Linders is er onder leiding van Leo Linders altijd weer bovenop gekomen, het bedrijf werd door zulke momenten alleen maar sterker. Vandaag de dag staat er een keten van 59 moderne en aantrekkelijke winkels, die een onderscheidende positie inneemt in Noord-Brabant, het zuiden van Gelderland en vooral Limburg. De formule wordt jaar in, jaar uit erkend als goede verssupermarkt, spreekt sinds enkele jaren de klant aan met de slogan ‘het voordeel van het zuiden’ en biedt onder dat motto hoogwaardige regionale en lokale producten, met oog voor de traditie uit ‘de keuken van het zuiden’. Daarnaast is Jan Linders een maatschappelijk betrokken onderneming, bijvoorbeeld met het Jan Linders Fonds, dat per lokaal marktgebied goede doelen ondersteunt.”

Toen je bij de bekendmaking de congresgangers toesprak, zei je ook: ‘wat vreemd dat jullie iemand tot Foodmanager van het Jaar hebben gekozen die van alles kan behalve managen’. Dat is een gezonde zelfrelativering, maar zit er ook een kern van waarheid in?

“Zelfrelativering kan nooit kwaad, maar het komt vooral door het woord ‘foodmanager’. Managers zijn mensen die doelen voor elkaar moeten krijgen, dingen gedaan moeten krijgen. Ik voel me eigenlijk geen manager. Ik bespreek met andere mensen in ons bedrijf wat we moeten doen, we nemen besluiten, we beoordelen ideeën, maar ik voer die niet zelf uit. Ik was een week na die bekendmaking onder een groep mensen en zij feliciteerden me. Een van hen dacht toen aan wie er allemaal inmiddels Foodmanager van het Jaar zijn geworden en zei toen dat ‘Foodcaptain van het Jaar’ een betere benaming zou zijn. Een goede manager doet de juiste dingen op de juiste manier in de juiste tijdsafakening. Ik ben meer iemand die hier motiveert, die een visie voorhoudt om te verduidelijken waarom we doen wat we doen.”

was geweest om ‘het voordeel van het zuiden’ naar voren te brengen. Niet meer doen alsof Jan Linders een keten is zoals Albert Heijn, Jumbo, Plus et cetera, maar als het ware ‘erkennen’ dat Jan Linders een stuk kleiner is, Limburg, NoordBrabant en het zuiden van Gelderland.

“Ja we hebben onze identiteit een tijd lang tegenover onze klanten als het ware verhuld. We spraken niet over de omvang van ons bedrijf ten opzichte van de landelijke spelers. Dát loslaten, heef ervoor gezorgd dat onze klanten beter begrijpen wie wij zijn en wie wij voor hen willen zijn. Een regionaal opererend bedrijf met producten uit diezelfde regio. Dat komt dan vooral terug als je naar onze boodschap in de winkels kijkt. Maar het is ook weer niet zo dat al onze klanten altijd voor ons kiezen omdat wij uit dezelfde regio komen. Een klant kiest niet alleen op grond van herkomst, maar ook omdat we boter bij de vis bieden, in de zin van lekkere producten, goede acties en een aantrekkelijk prijspeil.”

vasthouden, deze ‘generatie’ krijgt in elk fliaal vorm. Ik zie jullie dat doen, en verder formules als Plus, Boon, Vomar, Aldi en Lidl, maar ik zie ook dat andere bedrijven per locatie veel meer variëren en van het generatiedenken zijn afgestapt, met name Albert Heijn en Jumbo. Hoe zie jij dat verschil?

Ik kan alleen maar constateren dat er meer wegen naar Rome leiden, maar ik zie onze huidige generatie winkels als een vast onderdeel van onze identiteit. Als we ‘het voordeel van het zuiden’ optimaal willen overbrengen, dan is deze generatie supermarkten passend bij die identiteit. Het zijn uitnodigende winkels: allereerst een grote agf-afdeling, dan meteen een ruim aanbod vers vlees, dan ‘de Keuken van Jan Linders’ en daarna een ruim aanbod brood met een keuze van standaard brood tot aan topkwaliteit brood, en dat alles gemixt met duidelijke acties en met verhalen of uitleg over onze producten. Het past bij wat we bijvoorbeeld in onze folder zeggen. Het past bij wie we willen zijn. En als je dat geconstateerd hebt, dan wil je dat ook in elke winkel terug laten komen, of dat nu Maastricht is, Helmond of Lent. De winkel nodigt uit, er zit een sfeer in van verwelkoming, van aandacht voor de klant en voor het product. En dat ademt een zekere moeten zeker een 8 als rapportcijfer hebben. Omwille van de kwaliteit van de bedrijfsleiding.”

Als ik de opening in Sittard, drie jaar geleden, met recente heropeningen zoals in Venlo en Nuenen vergelijk, zie ik wel verschillen, met name in die keuken.

“O ja, binnen dat geheel zijn we voortdurend aan het bedenken wat het beste aanbod is en hoe we dat aanbod het duidelijkst en het verleidelijkst presenteren.”

Nou, je had in Sittard een modulair opgebouwd aanbod van maaltijdonderdelen waar je als klant uit kon kiezen, voor doorgaans 1 euro per onderdeel, maar dat heb ik nergens teruggezien.

“We hebben ook door trial and error moeten leren. De stroom klanten daar die allemaal van bedrijven en een middelbare school kwamen en die enorme toevloed van klanten rond het middaguur verrasten ons enorm. We moesten echt aan de slag met dat aanbod. De soep bijvoorbeeld bleek achteraf geen goed aanbod. Verder: als je een winkel gaat openen of heropenen zonder bedrijven of scholen in de directe omgeving en alleen maar omwonenden, dan moet je daar weer andere oplossingen voor bedenken. Binnenkort komen we met ‘warm eten’ vanuit de Keuken. In Zuid-Limburg zullen klanten bijvoorbeeld een ‘bruedje werm sjink’ willen eten, een broodje met warme ham. Ik kan niet zeggen of die het wordt en ook niet hoe we dat gaan presenteren, we zijn ermee bezig.”

Maar dit is wel iets wat binnen vier jaar zijn beslag moet krijgen.

“Ja. Ik ben nu 64 en ik vind dat ik op mijn 67ste met pensioen mag gaan, conform de gebruikelijke pensioneringen nu. Ik schrik er ook wel van, het klinkt zo ouwelijk als ik dat zo zeg, maar die wens is er zeker.”

Je bent natuurlijk aan het nadenken wanneer zij er echt klaar voor zijn.

“Ik ben daar niet dag in, dag uit mee bezig. Maar het is wel iets wat aandacht vraagt gezien de termijn waar ik aan denk. Het is ook geen klein onderwerp. Stel dat mijn opvolger of opvolgers klaarstaan, hoe gaan we dan de aandelenoverdracht doen, bijvoorbeeld. En je moet ook nadenken over de kwaliteit van de nieuwe leidinggevenden. Degenen die straks aan het roer staan,

Ik begrijp best dat ik nu een moeilijk onderwerp aanroer, maar een zus en een broer van je kwamen destijds te overlijden. Uit wat ik begrepen heb uit een presentatie op het Nationaal Food Congres van jou enkele jaren terug, waren zij degenen die je vader zouden opvolgen

“Dat heef ons allemaal aangegrepen destijds, uiteraard. Ik houd dat eigenlijk liever privé. Het klopt dat het niet meteen in de lijn lag dat ik hier de leiding zou overnemen. De omstandigheden waren tragisch. Desondanks ben ik blij dat ik in die jaren tot nu toe voor dit bedrijf heb gewerkt. Dat komt ook doordat ik gaandeweg kon groeien

Zaterdag 29 september, we zijn hier in de Cruwinkel in Wijnegem. De winkel wordt bevolkt door klanten, door medewerkers, maar dat niet alleen, er staan ook negen wijnleveranciers – ieder aan een tafeltje, met verschillende wijnen, kriskras door de winkel. Of zoals Cru hen noemt: ‘partners’, omdat Cru met die leveranciers vooral over het product overlegt en een langetermijnrelatie aan wil gaan, en de prijsonderhandelingen zijn van secundair belang.

Even terug naar Cru, wat was dat ook alweer? December 2015 ging de eerste Cru open – of ‘CRU’, zoals het bedrijf de naam zelf schrijft – een winkel met als uitgangspunt hoogwaardig en authentiek eten en drinken, vaak ook ‘uit die ene regio’ als die ene regio de oorsprong van een gewas of gerecht is, met respect voor smaak, traditie, authenticiteit, maar ook de ambachtelijkheid van de leverancier en/of de productie. Er zijn inmiddels drie Cru-vestigingen, in Overijse (nabij Brussel), in Wijnegem (ten oosten van Antwerpen) en in hartje Gent

Het assortiment omvat 850 artikelen en ze zijn opgedeeld in tien categorieën, bij Cru ‘metiers’ genoemd: agf, bakkerij, vlees, vleeswaren, poelier, vis, kaas, bereidingen uit eigen keuken (gerechten, maaltijden etc.), dranken en bloemen. Brood en banket wordt ter plaatse gebakken, de maaltijden, salades etc., etc. zoals gezegd uit eigen keuken. Cru is eigenlijk een soort verzameling van tien speciaalzaken, maar dan als één bedrijf en onder één dak. Cru is geen prijzenfestijn. Cru kiest voor een bepaalde kip, en die kip is dan te koop als beest, als stuk vlees en het kan terugkomen in gerechten. Maar de keuze voor ‘welke kip’, dan komen we op het terrein van assortimentskeuzes en opvattingen over ‘wat zouden we de consumenten het liefst willen presenteren?’.

Met als gevolg? Lokaal, graag, als het kan. Maar als het van ver beter is, dan van ver. Cru heeft de Bresse-kip standaard in het assortiment, de beroemde kip uit die Oost-Franse stad.Als Cru citroenen aanbiedt, zijn dat op enig moment citroenen uit het Italiaanse Amalfi, alom bekend als de ‘beste citroenen ter wereld’, maar alleen gedurende een bepaald seizoen: wanneer die Amalfi-citroenen op hun best zijn. Als Cru vanillestokjes heeft, komen die van Madagaskar. Het assortiment wisselt al naar gelang het seizoen.

Dat heeft ook weer gevolgen voor de portemonnee. Die vanillestokjes… De fotograaf van de foto’s van dit artikel ging twee jaar geleden mee om beelden te schieten van de toen net geopende Cru hier, nu gaan we naar deze wijnproeverij en van tevoren heeft hij direct gereageerd met: ‘o, die winkel met die vanillestokjes’. Want hij heeft onthouden dat hij twee jaar geleden vanillestokjes heeft gezien, van meer dan honderd euro per verpakking. Ja, dat klopt, maar dat was niet per verpakking, maar de prijs in kg. Hoe dan ook, het illustreert de compromisloze keuze voor productkwaliteit

Dus is Cru: een winkel voor mensen die geld hebben voor dure kwaliteitsproducten? Dat beeld wordt wel bevestigd als we aankomen bij het herontwikkelde pand waar de Cru gevestigd is, een voormalige distilleerderij waar behalve Cru vooral lofts en ruime appartementen zijn gebouwd. We zien Landrovers en hoge SUV-Volvo’s op de parkeerplaatsen. Maar Sandra Michiels, marketingverantwoordelijke van Cru, bestrijdt dat. Cru is er voor iedereen die authenticiteit en gewas- en productkwaliteit wil, of iemand nu welvarend is of niet. En ‘duur’… nou nee, omdat productkwaliteit zozeer vooropstaat, is het doorgaans ‘duurder’. En, staar je niet blind op die kg-prijs van de vanillestokjes, een volkorenbrood is gewoon drie euro. Ambachtelijk gebakken met keuze voor een bepaalde tarwesoort en met alleen gebruik van meel, water en zout. En een flinke rijstijd. En voor de prijs hoef je het niet te laten.

En bovendien, die vanillestokjes uit Madagaskar, dat zijn wel ‘echte stokjes’. Niet wat in veel andere winkels met dezelfde benaming te koop wordt aangeboden. Met andere woorden, in de praktijk komt dat vaker neer op een welvarende klant, maar dat mag nooit het uitgangspunt zijn. Het uitgangspunt is oorspronkelijk immers: dát bieden wat Colruyt met het uitgangspunt van lage prijzen en massale volumeverkoop nooit zou kunnen bieden. Colruyt Lage Prijzen, met die rode telefoon (dat hoeven we toch niet meer uit te leggen toch?). Cru is het tegenovergestelde van Colruyt. Maar is wel degelijk onderdeel van Colruyt Group. En dat komt omdat jaren geleden een directeur - Jean-Pierre Roelands, die mede de vormgever was van dat laagsteprijsbeleid - afscheid ging nemen van Colruyt Group en in zijn laatste dienstjaren de gelegenheid kreeg om het volstrekt tegenovergestelde van Colruyt te bedenken en te ontwikkelen. Omdat hij vond dat Colruyt Group ook het tegenovergestelde in huis zou kunnen hebben. En: daar was een markt voor. Geen grote, maar toch, wie weet, over enkele jaren; als je kijkt naar het bewustzijn van consumenten vandaag de dag…

Cru is een formule met een lange adem. Het maakt geen winst, nóg niet. Dat is uiteindelijk wel de bedoeling, natuurlijk. Het bestaat uit drie vestigingen, en het mogen of moeten er uiteindelijk vijftien tot twintig worden. En het mag binnen Colruyt Group de tijd krijgen om te rijpen, zoals gewassen die tijd ook nodig hebben. Het is een formule zonder geschreeuw (geen grote prijsreclames etc.), met veel medewerkers in een winkel, als je dat afzet tegen 850 artikelen, en die medewerkers zijn geen 17-jarige vakkenvullers maar volwassen productspecialisten, veelal met een horeca-achtergrond. ■

Waar zit het en wat is het?

Het zit in Chatteris, 50 km boven Londen. En er komt er nog een in Immingham, 200 km boven Londen. En volgend jaar, aldus Tesco, komen er nog vijftien. Het omvat 2.600 sku’s, waarvan 1.800 onder de formulenaam: Jack’s. De rest is A-merk of leveranciersmerk. En het prijspeil zit onder dat van Aldi en Lidl. Zei althans ceo Dave Lewis van Tesco Jack’s op BBC, toen een journaliste van die omroep met hem door de nog maagdelijk cleane gangpaden wandelde

Buy British, hoe brexitachtig wil je het hebben?

Nou inderdaad, Tesco legt in de winkel zeer de nadruk op: afkomstig van Britse leveranciers. Natuurlijk, de bananen komen van ver weg, maar Tesco wil maar zeggen: onze leveranciers zijn ‘uw landgenoten’. En dat doet het niet voor niets. Denk aan de Brexit. Om Trump te parafraseren: ‘from now on it’s going to be United Kingdom first’. Een discounter is ook niet echt bedoeld voor de hoogopgeleide kosmopoliet die juist veel waardering heeft voor alles wat uit het buitenland komt (van literatuur tot film tot etenswaren die men niet goed kent). Anders gezegd: de hoogopgeleide jonge vrouwen die nog een leven vol ontplooiingsmogelijkheden hebben of dat althans zelf zo ervaren en die de laatste twee jaar graag avocado en quinoa hebben gegeten: dat zijn geen echte Jack’s-klanten.

2.600, best veel voor een discounter

Ja en nee. Een grote Tesco kan zomaar 35.000 sku’s hebben. Dus ja, een groot verschil met Tesco. Maar nu even naar Nederland: ja, ook een groot verschil met het aantal sku’s zoals wij dat van Aldi en Lidl kennen, tussen de 800 en 1.400. En nu weer naar Engeland: nee – daar is niet Aldi Nord aan de slag maar Aldi Süd, met doorgaans meer artikelen: 1.800 sku’s. Even nog een zijpaadje: het personeel krijgt meer loon dan personeel van Tesco zelf. Bijzonder, niet? Maar er staat tegenover dat zij geen inkoopkorting krijgen als ze zelf boodschappen doen, wat bij Tesco zelf wel het geval is. Kennelijk moet de discountoperatie simpel blijven en daar hoort dan geen gedoe van een administratieve verwerking van de aankopen van eigen mensen bij. En – zo meldden de vele media en kranten vlak na de opening – Tesco gaat iets doen wat ongekend is, ‘when it’s gone, it’s gone’. In gewoon Nederlands: ‘op = op’. Dat geldt dan voor de non-foodartikelen die Jacks zal hebben, de inoutacties. Klinkt voor ons niet zo origineel, natuurlijk

Waarom de naam Jack’s?

Omdat het de voornaam is van Jack Cohen. De man die ooit prijsvechter bij uitstek was toen hij ver voor de Tweede Wereldoorlog al koopman was, Zoals Heijn en Van den Broek in ons land, Leclerc in Frankrijk, Duttweiler in Zwitserland. En die Jack Cohen ging naderhand meer winkels exploiteren en ze op een gegeven moment Tesco noemen. Het is een storytellingvorm met een hoog ‘terug naar de oorsprong’-gehalte. Tesco zelf bekrachtigt dit verzinsel als passend omdat het volgend jaar honderd jaar geleden is dat Cohen met Tesco begon.

Is dat niet raar?

Ja, als je erover nadenkt: de kern van wat die Jack Cohen deed, is niet teruggebracht in de formule die hij oprichtte, bij Tesco. Nee, in een andere formule, Jack’s, die in velerlei opzicht het tegendeel is van Tesco. Heel gewrongen. De formule Tesco zelf downgraden, dat is eigenlijk niet te doen, want Tesco is nu eenmaal uitgegroeid tot een moloch: supermarkt spelen, bank erbij, pensioensparen erbij, veel non-food, een doe-het-zelf-eten in huis, en Tesco zelf als de dagelijkse winkel voor veel eten en drinken en daarnaast dus al die andere producten en diensten en vergeet ook de mode niet, kledinglijnen van Tesco! Dat kan Tesco niet meer zomaar aan de kant zetten allemaal. Er moest dus een elegant verhaaltje bij; hier is vast een strategisch adviesbureau voor in huis gehaald. Met als opdracht: maak een story, zodat we dat de consument en de media kunnen vertellen. En dat bureau kwam met een naam en een story. (Misschien zelfs met meer, zodat de raad van bestuur van Tesco wat te kiezen had, wie weet.) De keuze voor de naamgeving als deze is ook niet voor het eerst. Walmart deed dit jaren geleden al, door naast Walmart te beginnen met Sam’s Club, een zb-groothandel waar je als consument naartoe kunt om boodschappen met grote volumes in te slaan als je een pasje hebt. Sam is: Sam Walton, de oprichter van Walmart. En ooit was Sam’s Club best een concurrent voor Walmart. Maar Walmart heeft dat niet uitgebouwd zoals Walmart zelf.

Waarom doet Tesco dit?

Jaren geleden ging het de grote vier van Engeland, Tesco, Sainsbury, Asda en Morrisons, voor de wind. Totdat een paar jaar terug Tesco net iets te veel nadruk op buitenlandse expansie had gelegd en tegelijk Aldi en Lidl echt pas werk gingen maken van hun operaties in Engeland. Tesco is destijds flink gecrasht. In een tijd van kredietcrisis en de lange nasleep ervan, met veel Engelsen die moesten sappelen om rond te komen. Het vanzelfsprekende succes en het geroemde management van deze grote vier bleken een wassen neus, want ze hadden kennelijk nog nooit échte prijsconcurrentie meegemaakt van twee Duitse discounters. En allevier hebben ze eronder geleden. Ter illustratie: Lidl en Aldi hebben binnen enkele jaren een marktaandeel van ruim 13% gepakt, terwijl de grote vier marktaandeel moesten inleveren. Zo is Tesco zelf van ooit ruim 32% inmiddels naar 27% gegaan. Twee Duitse bedrijven die zomaar een flink deel van de markt innemen. Geen wonder ook dat Tesco overal op borden in de eerste Jack’s-winkel zegt dat alles van Britse leveranciers afkomstig is. Beste klant, het komt níet uit Duitsland, moet je dan daarachter denken.

En gaat dat nou iets doen, zo’n discountdochter om andere discounters de pas af te snijden?

Dat is maar de vraag. Is dat al ergens eerder gelukt? Ja. In Denemarken: met Netto. Netto is de Deense discounter van Salling Group. Die naam is voorlopig nog vrij onbekend, want het is de nieuwe naam van wat tot afgelopen juni jarenlang de marktpartij Dansk Supermarked was. Het is de marktleider van Denemarken, met ongeveer 34%. Salling heeft meer formules, maar Netto is veruit de grootste. In Denemarken hebben Aldi en Lidl nog steeds weinig in de melk te brokkelen.

Maar in Nederland? Nee, niet gelukt. Het is wel geprobeerd. We hadden ooit Basismarkt, PrijsSlag, Kassa en meer proefballonnen. Deze drie bijvoorbeeld waren van Laurus, Hermans Groep en Schuitema. Maar die formules zijn in ons land nooit sterker geworden dan Aldi of Lidl. En in Duitsland zelf dan? Daarvoor geldt hetzelfde als voor Nederland. Plus, Ledi, Penny, Netto (niet het Deense Netto, maar de discounter van marktleider Edeka – overigens zijn er twee formules Netto in Duitsland actief, die van Edeka, maar het Deense Netto heeft her en der ook vestigingen in Duitsland, heel verwarrend natuurlijk). Maar al die discountproefjes werden nooit groter en succesvoller dan Aldi en Lidl.

En waarom niet?

Nou… bij al die bedrijven speelden en spelen verschillende factoren, verschillende concurrentieposities etc., maar, we kunnen er wel dít van zeggen: een discountformule die in een retailorganisatie een bijwagen is, terwijl een andere formule de hoofdmoot vormt, die gaat het niet worden. Kassa is nooit C1000 voorbijgestreefd, Basismarkt nooit Konmar en in Duitsland is Edeka bij Edeka altijd belangrijker gebleven dan Netto en bij Rewe Rewe belangrijker dan Penny, hoe je het ook wendt of keert. Ten eerste omdat die andere formule al groter was en ten tweede omdat die andere formule zelf ook al ‘onderkant markt’-artikelen, C-merken, prijsmerken etc., etc. in het assortiment had – die trouwens nooit beter uit een test kwamen dan artikelen van Aldi en Lidl. Want discounters van fullserviceretailers bewaarden die kwaliteit altijd voor het eigen huismerk. Het beste voorbeeld is wellicht Albert Heijn, dat in 2003 een fikse prijzenoorlog ontketende om weer marktaandeel te winnen en zodoende kreeg met name Aldi in de daaropvolgende jaren het moeilijk. Maar AH won dat niet met Euroshopper of AH Basic, nee, met lage prijzen voor de meest gangbare A-merken en het eigen huismerk

Ja, en dus?

En dús is het een vreemd spel dat Tesco is gaan spelen. Op deze manier heeft geen retailer ooit succes geboekt En misschien gaat Tesco daar nog achter komen. Alleen, dat zeggen we er maar meteen bij, dat is allemaal nog onzeker nu en bovendien, er is geen levensmiddelenmarkt zoals de Britse. Ooit vonden we dat de Britse supermarktsector flink vooropliep De Britse waakhond heeft gemeld dat het in marktgebieden met een Jack’s erin naar prijzen gaat kijken. De suggestie die daarachter zit: met een Jack’s in de buurt zou Tesco in de Tescoformule zelf de prijzen kunnen verhogen. Als dat zo is, dan zou Tesco toch wel helemaal de weg kwijt zijn, toch? Want dan zou Jack’s zo prijsattractief zijn dat de Britse klant nog minder in een Tesco gaat kopen, hallo.

En nog even een bericht van woensdag 3 oktober: het aandeel Tesco blijkt een grote verliezer op de Britse beurs te zijn, met een daling van meer dan 8%. We zeggen er wel bij: dat is niet omdat Tesco met Jack’s is begonnen, dat is een koersreactie op halfjaarcijfers met een winst die bij analisten en beleggers tegenviel.

Toitoitoi, Jack

Compliment aan Jumbo voor de manier waarop het de binnenstad van levendigheid voorziet.

Maar een Emté dichtdoen, dat ging minder van een leien dakje.

Op woensdag 29 augustus ging er een combinatie van een Jumbo City en een La Place open, in Nijmegen, de tiende stad van Nederland – en toevallig ook de stad waar dit blad elke maand gemaakt wordt. Natuurlijk, we gingen kijken. Nee, niet tijdens de opening, maar wel ‘gewoon, op de zaterdagmiddag’. Een goed tijdstip, omdat je dan kunt zien in hoeverre winkelende consumenten in die Nijmeegse binnenstad een Jumbo City inlopen. Of een La Place. Hoe een La Place eruitziet, hoeven we niemand meer te vertellen. En hoe een Jumbo City eruitziet evenmin. Toegegeven, daar zijn er nog niet zo veel van, maar het beeld van veel versartikelen, veel food en nauwelijks non-food en bedieningsafdelingen voor belegde broodjes, pizza’s etc. volgens de uitomonstering van La Place, dat zal iedereen die de sector volgt inmiddels wel kennen.

De Nijmegenaren niet. Je winkelt in je eigen stad (oké, de tripjes naar een grotere stad niet meegeteld). En je doet boodschappen in een supermarkt die jou bevalt en die niet al te ver van jou vandaan is. En daarom is het niet verbazend dat op zo’n zonnige zaterdagmiddag in de Jumbo City mensen een beetje verdwaasd rondkijken. Allemaal producten die nieuw en anders zijn. Allemaal mooi vormgegeven, modern – en of ze lekker zijn en het geld waard, dat moet iedereen thuis dan maar beoordelen, maar de drukte in zo’n net geopende Jumbo City illustreert iets positiefs: interesse, verrassing, nieuwsgierigheid… Jong en oud kijken hun ogen uit, oud nog meer dan jong. Wat doet ‘oud’ in een gemakswinkel? ‘Oud’, dat loopt ook rond daar in hartje Nijmegen, desnoods met rollator, om te kijken… ja, om te kijken hoe dat oude, best wel lelijke voormalige V&D-pand in hartje Nijmegen opnieuw gevuld is. Wat iedereen wel fijn vindt, want een grote betonnen kolos van een vroegere V&D die leegstaat, daar heeft niemand wat aan. En het vergaat de La Place-vestiging net zo. Verraste klanten, ook al kennen we wellicht de formule al jaren. Nieuwsgierige klanten, de tafels zijn overal goed bezet, terwijl het gewoon half drie is.

En we hebben ook een blikvanger, daar in Nijmegen: een dakterras. Een dakterras waar je – vanuit het dak van die betonnen kolos – naar de mooiere plekjes van de stad kunt kijken. Voor degene die Nijmegen niet kent: wat in het centrum na het bombardement heel is gebleven, heeft een redelijke tot hoge monumentale waarde, en wat na het bombardement in alle snelheid na de oorlog is opgebouwd, volstrekt niet. Maar vanuit het dakterras van La Place kun je lekker naar het mooie Waaggebouw staren, of de Sint-Stevenskerk en de oude woonpanden in een ovaal daaromheen. Dat dakterras heeft bovendien nog een gek strookje groen. Stadslandbouw? Nou, een variant erop: een strook groen. En dan een strook met verse kruiden. Die gebruikt La Place voor de gerechten beneden. Even voor alle duidelijkheid: beganegronds Jumbo City, op de eerste etage La Place met vooral de keukens en ook wat zitplaatsen, op de derde etage allemaal zitplaatsen en ‘de vierde etage’ is dat dakterras. Natuurlijk, naarmate de herfst in aantocht is, zal de relevantie van dat terras afnemen, maar in het voorjaar zal dat weer anders zijn.

Deze feestelijke indruk zal ook een feestelijk gevoel opleveren in Veghel. Nieuwsgierige klanten die ook nog eens blij zijn dat een leegstandskwestie is opgelost. Deze feestelijke indruk is ook goed voor de sector, zowel de horeca- als de supermarktsector. De geeuwhonger van Jumbo is een stimulans voor de sector. Daar waar anderen wellicht erover denken om niet te hard uit te willen breiden zolang Amazon, Tencent en Alibaba de grote beursgroeiers lijken te worden, speelt Jumbo Rupsje Nooitgenoeg. En dat is maar goed ook; vernieuwing en verandering in het winkellandschap… komt vaak van Jumbo. Oké, laten we de anderen niet te kort doen: toen C1000 te koop was, had Sligro Food Group die ook graag willen hebben, of Plus Retail. En toen de formule van Sligro Food Group – Emté – opeens te koop werd aangeboden, was Jumbo (in een consortium met Coop) niet de enige geïnteresseerde. Maar áls Jumbo toeslaat, gebéurt er ook wat.

En Jumbo raakt z’n honger maar niet kwijt; zo pas nog moest recepten- en gerechtensite Smulweb er ook bij. Straks koopt het ook nog Heel Holland Bakt om er Heel Holland Hallo Jumbo van te maken.

Maar kijk, niet alles gaat van een leien dakje. Neem nou de Emté in Hatert, een wat minder aantrekkelijke wijk in Nijmegen-west, een wijk waar voormalig Unilever-commissaris en voormalig minister van ‘Wonen, Wijken en Integratie’ Ella Vogelaar een term voor had gehad. Nee, niet ‘dividendbelastingwijk’. Super de Boer, C1000, La Place, Emté, Smulweb; ook een stad als Nijmegen is zozeer aan het vergelen dat we ogen te kort komen, La Place met Jumbo City neerzetten in het centrum, Emté ombouwen tot Jumbo in de wijk en winkelcentrum Hatert. Alleen… Wat we bedoelen? Het is op z’n minst prikkelend om eens door een supermarkt te lopen die gaat sluiten, zeker als die als formule gaat verdwijnen: een indruk van de onderbuik van de supermarktsector, zoiets

Dat willen we niet omdat Jumbo op 23 augustus al naar de pers mailt: ‘Filiaalmanager Patrick van der Plas is trots op de vernieuwde winkel: “Onze supermarkt heeft de afgelopen maanden een volledige metamorfose ondergaan naar de Jumboformule en telt nu bijna 1.500 m2 winkelplezier.”’ O, dus er staat – op 23 augustus – al een gloednieuwe Jumbo? Nee, iets te snel gemaild, mensen. Nog een keer de filiaalmanager in diezelfde mail: “Ik wil iedereen van harte uitnodigen om op 19 september een kijkje te komen nemen in onze mooie Jumbo-winkel.” Hoe zit het nou? Die Emté gaat op zaterdag 1 september dicht, om vervolgens op woensdag 19 september heropend te worden als Jumbo. Dus een dag eerder, vrijdag 31 augustus, zijn we naar die Emté getogen. Om voor een dichte deur te staan. Hoe dat kan? Gewoonlijk is deze Emté op vrijdagavond tot negen uur open. En ook op de laatste dag van augustus, hebben we op internet gelezen. Zaterdag 1 september zal de laatste dag zijn dat-ie als Emté open is… Maar die vrijdag is-ie niet tot negen uur open. Maar tot zes uur. Dat lezen we op een A4’tje, opgehangen aan de winkeldeur. Alle info op het net, van ‘opentot.nl’ tot ‘Jumbo.com’, zegt niet wat hier op dat A4’tje staat. Geeft niks.

We zijn niet de enigen die voor die dichte deur staan. Die anderen blijven er onverschillig bij, en lopen na enig gedraal naar de Lidl die ertegenover zit. Een dag later, na ’s middags in die Jumbo City en La Place vol oohs en aahs en verraste mensen te hebben rondgelopen, rijden we nog eens naar die Emté. Want – zo stond er op dat A4’tje dat we die dag eerder lazen – ‘zaterdag zijn we voor het laatst open, vanaf 8 uur ‘s morgens’. Dus een dag later staan we weer voor die Emtéingang. Die weer dicht is. Anderen blijven er onverschillig bij, en doen wat we een dag eerder zagen, ze lopen naar de Lidl ertegenover. Op de parkeerplaats bij het winkelcentrum staat een geel soort bushokje. Daar staat een in geel en zwart geklede, vriendelijke dame geïnteresseerden uit te leggen wat Jumbo.com is. Enneh, de Zeven Zekerheden. Grootste assortiment, beste service, laagste prijzen, affjn, u kent het wel. We vragen aan de dame hoe het kan dat die Emté ondanks dat A4’tje op de deur tóch weer dicht is. Het blijkt dat deze Emté inderdaad die zaterdag geopend is geweest. Maar: tot drie uur, in plaats van zes uur. Stond dat er niet bij? O, dat is dan jammer.

“Maar we hebben wel flyers uitgedeeld”, zegt ze nog, ter vergoelijking. We vragen haar ook nog of zij of collega’s van haar van zaterdag 1 september t/m woensdag 19 september – de dag waarop die winkel als Jumbo heropend wordt – elke dag in dit bushokje zullen posten om verwarring onder consumenten te voorkomen (en daarbij, je moet dan maar op het idee komen om hier te parkeren en niet aan de voorkant van het winkelcentrum te stoppen, dan zie je dat gele bushokje niet). Wat blijkt? “We staan hier tot woensdag. Of, nee, misschien dinsdag. Want woensdag is hier markt en we mogen van de gemeente dan hier niet staan, misschien. Dat weet ik ook niet zeker.” Overnemen. Het levert een bedrijf zelfvertrouwen, enthousiasme en flow op. Maar nee, niet alles gaat van een leien dakje als je zo’n honger hebt.

Coop omvat vandaag de dag 273 supermarkten. Daarvan zijn er 205 Coop, 6 Coop Vandaag en 62 Coop Compact. En: Coop mag zich sinds afgelopen maand ook een landelijke formule noemen. Dat deed het al wel, maar als je als criterium aanhoudt dat je toch op z’n minst in elke provincie vestigingspunten hebt, dan heeft Coop daar nu aan voldaan, want er is er een geopend in het Zeeuwse Oosterland.

Je kunt ook zeggen: eentje meer of minder, het kon zich allang een landelijke supermarktketen noemen, zeker nadat in de enorme ruilverkaveling van vestigingspunten na de overname van Super de Boer en C1000 door Jumbo Coop 75 vestigingspunten erbij kreeg (en zelfs 1 dc erbij). Dat schoot op. En sinds deze maand schiet het wéér op. Met 273 winkels is Coop in aantallen gerekend na AH, Jumbo, Lidl, Aldi en Plus de zesde formule van Nederland geworden, met een marktaandeel dat door marktonderzoeksbureau GfK recent is geschat op 2,9%, maar vanuit Coop krijgen we door dat het actuele marktaandeel volgens de organisatie zelf inmiddels 3,2% is. En die verdere verspreiding van Coop stopt voorlopig niet. Jumbo en Coop hebben vorige maand bekendgemaakt dat Jumbo 79 Emté’s ombouwt tot Jumbo en Coop 51 Emté’s tot Coop. Waardoor het aantal Coop-vestigingen naar 324 door zal groeien.

En daarom gingen we naar een nieuwe Coop: deze hier is nieuw en het zal ongetwijfeld de blauwdruk voor de verdere uitbreiding met die 51 nieuwe zijn. Deze hier is niet die in Zeeland. Is deze hier dan al de eerste omgebouwde Emté? Nee, ook niet, daarmee is Coop op 18 september gestart, in het Brabantse Gilze (hé, dat is dan nummer 274 – inderdaad). Maar enkele weken daarvóór heeft Coop in Tilburg een nieuwe winkel geopend, een winkel die voordien een Aldi was, maar Aldi wilde verhuizen en Coop nam hem over.

Picnic heeft het op één punt makkelijk, zeggen mensen uit de hoek van de traditionele supermarkten. Die kan lage prijzen vragen, want heeft niet de vastgoedkosten van een traditionele supermarktketen. Nee, inderdaad, maar wat zouden al die elektrische autootjes wel niet kosten bij elkaar? Huur, lease, eigendom? Ze zullen niet de prijs van een stevige Tesla hebben, maar elektrische karretjes zijn in de regel duur. Waar rijden ze vandaag de dag allemaal? Dat is op deze kaart te zien. We noemen eerst maar ’s de grote steden: Amsterdam, Rotterdam, Den Haag, Utrecht, Eindhoven, Tilburg, Breda, Nijmegen, Almere, Leiden, Zoetermeer, Den Bosch En van de iets minder grote steden bezorgt Picnic in: Apeldoorn, Helmond, Gouda, Ede, Veenendaal, Lelystad En dan de plaatsen die onder de rook van grote steden liggen: nabij Amsterdam: Hoofddorp. nabij Utrecht: Maarssen, Nieuwegein, IJsselstein, Houten, Zeist, Bunnik, Bilthoven, Den Dolder nabij Amersfoort: Leusden, Soest, Soesterberg nabij Den Haag: Delft , Rijswijk, Nootdorp, Leidschendam, Voorburg, Delfgauw, Den Hoorn nabij Zoetermeer: Benthuizen nabij Ede/Veenendaal: Bennekom nabij Rotterdam: Schiedam, Vlaardingen, Capelle a/d IJssel, Nieuwerkerk a/d IJssel nabij Gouda: Reeuwijk, Waddinxveen En dat gaat dan vanuit dat ene verdeelcentrum in Amersfoort, waar alle spullen vanuit het dc van Boni in Nijkerk bij elkaar komen? Welnee, voor elke stad van formaat heeft Picnic wel ergens een dc of ‘hub’ gehuurd en ingericht.

Van Diemen tot Utrecht tot Eindhoven etc. Het dc van Utrecht bijvoorbeeld is gelegen op dat grote bedrijventerrein tussen Maarssenbroek en Utrecht in. De eigenaar van het gebouw is C. van Heezik, een bedrijf dat ook in de levensmiddelensector actief is, met diepvrieslogistiek. Picnic is ook groter geworden in een andere zin. Als het bedrijf in een kleinere plaats begint, beperkt het aanvankelijk het aantal bezorgdagen. Dat is al een extra beperking, want de grote beperking van Picnic is dat het niet bezorgt wanneer de consument dat wil, nee, Picnic heeft zoals bekend zelf invloed op het bezorgmoment en kan zodoende bestellingen van meer huishoudens aan elkaar verknopen tot één rit, en dan het liefst dicht bij elkaar: zoveel mogelijk leveringen in één vervoersbeweging. En als dan de interesse van huishoudens toeneemt of steeds meer huishoudens geïnteresseerd zijn, dan gaat Picnic over tot dagelijkse bezorging. In sommige gebieden is dat zelfs zeven dagen in de week. Bijvoorbeeld in de steden Veenendaal en Ede.

Dat is wel vreemd. Die twee steden mogen dan weliswaar door hun bevolkingsgroei een mix van gelovigen en niet-gelovigen zijn, van oudsher is de invloed van het calvinisme er wel degelijk. En op de zondag is het daar rustdag. Maar het kan zijn dat Picnic juist die twee steden heeft uitgekozen omdat er op zondag geen supermarkt open is, althans, minder dan in steden als Amsterdam of Maastricht. Oké, je kunt als inwoner van een godvruchtige stad best bedenken dat je niet naar een supermarkt mag. De vraag blijft wel of je gelovige buren het in orde vinden dat je een Picnic-wagentje laat komen op de dag des Heren.

Heeft Picnic nog witte vlekken? Nou en of, Picnic is – zoals dat heet – bovenregionaal, maar zeker nog niet landelijk. Ten zuiden van Eindhoven komt Picnic nog niet, ten noorden van Almere en Amsterdam ook nog niet. Maar het mag duidelijk zijn dat Picnic in deze eerste drie jaar vooral heeft gemikt op de dichtbevolkte gebieden: steden en vandaaruit de omgeving rondom die steden. Met het zwaartepunt in de provincies Zuid-Holland en Utrecht, en vandaaruit nog een bruggenhoofd naar het noorden (Amsterdam), de grote steden in het dichtbevolkte Noord-Brabant (Eindhoven, Tilburg, Breda, Den Bosch) en een trek naar het oosten (Veenendaal, Ede, Nijmegen). En we mogen niet vergeten dat Picnic inmiddels in het Roergebied experimenteert. Dat is dan geen assortiment van Boni en Superunie, in dat land is marktleider Edeka de grote leverancier. Picnic noemt zichzelf nog lang geen landelijke speler. Dat siert het bedrijf, we hebben het onder supermarktbestuurders wel ’s anders meegemaakt, vier provincies en dan maar kwaken dat je een landelijke speler bent. Veel te grote schoenen. Maar als je dat bedenkt: Picnic zou je inmiddels ‘best een landelijke speler’ kunnen noemen: Noord-Holland, Zuid-Holland, Utrecht, Flevoland, Noord-Brabant, Gelderland. Me dunkt.

Het duurde aanvankelijk lang voordat Picnic verder ging dan z’n eerste stad. Najaar 2015 startte Picnic in Amersfoort, en eromheen plaatsen als Leusden en Soest. Daarna duurde het tot juni 2016 voordat Picnic een tweede plaats koos, dat werd Utrecht, met in het kielzog Maarssen. Toen die tweede plaats eenmaal bekend was gemaakt, kwam er snel een andere grote plaats bij. Een maand later werd Almere gemeld. Daarna duurde het weer ettelijke maanden voordat opeens een sprong werd genomen naar ‘alles wat rondom Den Haag ligt, behalve Den Haag zelf ’. Dat waren Delft, Leidschendam, Voorburg, Nootdorp, Delfgauw en Den Hoorn. Den Haag zelf, nee, die stad werd nog eventjes gemeden, maar van de andere kant, dat was maar een maand later, eveneens voorjaar vorig jaar. Bovendien, in dit overzicht ontbreekt ook enige finesse: want Utrecht mag dan de tweede stad zijn waar Picnic begon, maar het duurde bijvoorbeeld tot oktober vorig jaar voordat Picnic in Utrecht-Oost begon te leveren. en het is zeker niet zo dat Picnic dat wegmoffelt in een soort propagandabehoefte. In een persbericht liet het naderhand weten: “Zoals gebruikelijk start Picnic vanuit enkele wijken, waarna de bezorging geleidelijk over de gehele stad wordt uitgerold.”

De eerste Picnic-wagen in de Amsterdamse grachten. Picnic begon afgelopen voorjaar in de hoofdstad te leveren.